Roboruuhka tummentaa taivaan?

Bongasin eilen Tivistä uutisen, joka sekoittaa nyt heikkojen signaalieni PESTE-järjestyksen, mutta viis siitä. (Ennakoinnin PESTE-analyysissä kartoitetaan siis yleisen toimintaympäristön poliittiset (political), taloudelliset (economy), sosiaaliset (social), teknologiset (technological) ja ympäristötekijät (ecology).

Lähes päivälleen vuosi sitten valitsin ekologiseksi PESTE-kohteekseni dronet tämän blogauksen otsikolla. Tivin mukaan Matkahuolto kokeilee nyt maaliskuussa Vantaalla drone-kuljetuksia verkkokauppaostoksiin.

Vähänkö olen innoissani, että Suomessakin tästä valitsemastani signaalista on vihdoin tulossa totta kaupallisesti! Eihän tällainen wannabe-propellipää pääse tekki-intoiluistaan mihinkään: teknologiset kehitysaskeleet tai paremminkin niiden sovellukset useimmiten vaan ovat niin upeita ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia avaavia. Tässä tapauksessa myös avun tuovia sellaisia.

Uutta elinvoimaa haja-asutusalueille

Jäljessä ehkä laahataan isoon maailmaan verrattuna, mutta tärkeää on, että edetään. Kiinassa on tietenkin populaa mielettömän paljon enemmän kuin piskuisessa Suomessa, samoin lääniä. Sen vuoksi on täysin ymmärrettävää, että yksi Kiinan suurimmista vähittäisketjuista JD.com on rakentelemassa lähes 200 drone-kenttää hoitamaan verkkokauppojen logistiikkaa haja-asutusalueilla. Ja Walmartkin on päässyt jo taivaalle New Yorkissa.

Drone-kuljetukset mahdollistavat uutta elinkeinoa ja bisnestä sekä elinmahdollisuuksia harvaan asutuilla seuduilla, myös Suomessa. Nopeimmat ja idearikkaimmat kuorivat kerman päältä! Suurimpana hidasteena tai jopa esteenä lienevät erilaiset lentoliikennerajoitukset ja vastaavat lainsäädännölliset asetukset turvallisuuden ja yksityisyyden varjelemiseksi.

Väistämättä tietenkin käy myös mielessä, että onkohan tuollainen drone-kuljetus kovinkin helppo kaapata. Droneja käytetään jo nyt nimittäin terveydenhuollossa ja pelastustoiminnassa, mm. Ruandassa. Lastista riippuen pelastus-drone voi valitettavasti olla pahiksille todella kiinnostava kohde – lääkkeet päätyvät aivan vääriin käsiin, jolloin apua tarvitsevat jäävät pulaan. Samoin tietenkin nuo kuluttajatavaraa kuljettavat lentovekottimet saattavat olla alttiita ilmarosvoilulle.

Miten drone-liikenne vaikuttaa kaupunkisuunnitteluun?

Moni meistä täällä Malmin lentokentän kupeessa asuvista on jo pidempään pohtinut, miksi kenttää pakotetaan asuntoalueeksi, kun se siihen maapohjansa vuoksi ymmärtääkseni varsin huonosti sopii. Drone-logistiikan alueeksi se voisi sen sijaan sopia mainiosti eikä pääkaupunkiseudulle ole tietääkseni varattu vielä kaupallisille droneille mitään aluetta. Vai onko?

Miten kaupallinen drone-liikenne vaikuttaa kaupunkisuunnitteluun tai ilmailuun jatkossa? Kykenevätkö suomalaiset päättäjät ottamaan muuttuvan maailman huomioon poliittisessa köydenvedossaan?

Uudessa-Seelannissa on nimittäin ainakin jo kokeilukäytössä AirMap-apps, jonka avulla drone-operaattorit voivat pyytää ilmatilalupia viranomaiselta.

Goldman Sachs ennusti jo vuonna 2016 raportissaan ”Drones Reporting for Work”, että dronet ovat kasvamassa merkittäväksi bisneksen työkaluksi. Nyt on siis suomalaisillakin päättäjillä jo korkea aika olla hereillä asiassa!

Drone-bisnes mullistaa jo lähivuosina kaupan ja logistiikan toimialoja heikentämällä perinteisiä toimintamalleja tai jopa syrjäyttämällä osan niistä. Parhaimmillaan se tarjoaa yksittäisille elinkeinonharjoittajille ihan uudenlaisia mahdollisuuksia. Mitä jos ryhtyisikin drone-brokeriksi isona?

Ohessa yhteenvetotaulukko ilmiöstä pdf-muodossa: 180317_CFP_Heikot_Signaalit_Ekologinen

Näetkö ankan vai jäniksen?

Valmistun nyt helmikuussa Business Coaching Institutesta business coachiksi. Osana opintomatkaamme olemme tutustuneet alan kirjallisuuteen. Bongasin heti tarjolla olleesta kirjalistasta filosofin, ratkaisukeskeisen psykoterapeutin Antti S. Mattilan teoksen Näkökulman vaihtamisen taito. Kirja suorastaan kutsui luokseen, joten siitähän sitten piti tietenkin listan läpikäyminen aloittaa!

Kirjan ytimessä on oman ajattelukyvyn kehittäminen. Kyky katsoa ongelmia uudesta vinkkelistä parhaiden ratkaisujen löytämiseksi, ongelmien suhteellistamiseksi sekä taito tarkastella omia toimintatapojaan kriittisesti. Englanninkielinen termi ”reframing” tiivistää olennaisen: kun laittaa asiat uusiin kehyksiin ja määrittelee ne uudelleen, solmut aukeavat ja elämän laatu paranee.

Kirjailijan omien sanojen mukaan teos on ”filosofinen tutkimus näkökulman vaihtamisen (reframing) käytöstä psykoterapiassa”. Kirjassa on lisäksi vahva antiikin filosofian painotus, sillä muinoin uskottiin, että filosofia voi auttaa ihmisiä elämään parempaa elämää. Yleensä ”jo muinaiset roomalaiset…” heitetään vitsinä, kun esitettävä asia alkaa kaukaa historiasta, tällä kertaa tarina todellakin alkaa sieltä. Nimittäin stoalaisesta filosofiasta antiikin Kreikassa ja Roomassa.

”Eivät asiat sinänsä vaivaa meitä vaan käsitykset, jotka meillä on näistä asioista”, sanoi stoalainen filosofi Epiktetos.

Jäin auttamattomasti koukkuun jo tästä kirjan toisesta lauseesta. Emme siis ole ihan uuden keksinnön äärellä. Tuosta kirjan lausahduksesta pääsemmekin kiinni yhteen coachingin päätavoitteista: miten auttaa ihmisiä huomaamaan vahvuutensa ja voimavaransa sen sijaan, että he tuijottavat seikkoihin, jotka kokevat puutteikseen?

Simsalabim – ja mielesi valtaa rauha

Antiikin aikoina näkökulman vaihtamisen taitoa pidettiin Hermeksen taikasauvana. Simsalabim – ja olet löytänyt ongelmien sijaan mielentyyneyden, rauhan ja harmonian.

Miksi taito on sitten taikasauvaan verrattavissa oleva työkalu coachille? Kun asioita kykenee tarkastelemaan monesta eri perspektiivistä, ajattelu monipuolistuu ja mieli jumppautuu harjoittelemalla joustavammaksi.

Nykyään puhutaankin oppimisessa ja kehittymisessä usein fixed vs. growth mindset -mallista. Siinä missä muuttumattomuuden asenne keskittyy rajoitteisiin, kasvun asenne uskoo, että ominaisuudet ovat muokattavissa ja mokistakin oppii. Jälkimmäisen asenteen omaksuminen on coachille välttämätöntä muiden auttamiseksi ja kullanarvoinen taito saada valmennettavatkin oivaltamaan.

Näkökulman vaihtamisen taitoa voisi verrata taikasauvan ohella esimerkiksi kaleidoskooppiin. Kun sen putkea kääntää, pohjalla oleva kuvio muuttuu. Ongelma näyttäytyy erilaisena, kun sitä muotoillaan esimerkiksi ottamalla fyysistä etäisyyttä paperille kirjoitettuun teemaan ja tarkastelemalla paperia eri suunnista, sparraamalla coachin kanssa, keksimällä sille metaforia tai vaihtamalla vaikkapa vain ongelmaa kuvailevia sanoja. Eri näkymistä tarkastelemalla ongelma saa helpommin lähestyttäviä muotoja tai saattaa jopa lakata olemasta ongelma kokonaan. Jokaisessa ongelmassa piilee siis mahdollisuus!

Kirjassa on runsaasti mainioita esimerkkejä tällaisesta uudelleenmäärittelystä. Esimerkiksi masennusta voitaisiinkin kuvata negatiivisen konnotaationsa sijaan ”suvantona elämän virrassa” tai ”elämän inventaariona”, jossa arvot ja tavoitteet arvioidaan uudelleen, jotta sairastuneen olisi helpompi suuntautua kohti valoisampia aikoja.

Toisen saappaissa askeleet saavat uuden kaiun

Kirjassa viitataan mm. koomikoihin taitavina näkökulman vaihtajina. Tämä ehtymätön oppimisen aihe sopii kyllä ihan kaikille. Se todellakin on luovan ajattelun oiva apuri, mutta sitä hyödynnetään yhtälailla terapiassa ja oppilaitoksissa.

Näkökulman vaihtaminen sopii itse asiassa kaikenlaiseen vuorovaikutustaitojen kehittämiseen: oman ja muiden ymmärryksen kasvattamiseen, tilanteisiin ja ihmisiin sopeutumiseen, aitoon ja välittävään kuuntelemiseen. Näkökulman vaihtaminen on jatkuvien tulkintojen tekemistä, metaforien hyödyntämistä ajatusmallien niksauttamiseksi. Se on monta erilaista tapaa reagoida tilanteeseen. Otetaan vaikka esimerkki siitä, miltä maailma voisi näyttää jonkun toisen ajatusmaailmassa: kumman sinä näet alla olevassa kuvassa, ankan vai jäniksen? (joo, ihan itse piirsin ja sen huomaa)

Yllä mainitut periaatteet sopivat hyvin myös coachingiin. Asettaudutaan ensin coachattavan asemaan (vaikkapa se ankka), jotta voidaan ymmärtää, mistä näkövinkkelistä hän tilannettaan tarkastelee ja autetaan häntä sen jälkeen eri keinoin näkemään ne asiat, jotka auttavat häntä myönteisellä tavalla kohti visioitua, parempaa elämää (vaikkapa se jänis).

Katsokaapa muuten huviksenne, miten stand-up-koomikko Ismo Leikola käsittelee näkökulman vaihtamisen taidon avulla hyvin yksinkertaista, mutta moni-ilmeistä suomalaisten suosimaa lausahdusta: no niin.

Eliniän pituinen harjoitusjakso

”Kun asiakkaan tilanteesta puhutaan toisenlaisten käsitteiden avulla, tilanne näyttää erilaiselta, ja aukeaa uusia tapoja toimia tuossa tilanteessa.”

Teoksessa kerrotaan psykiatri Ericksonista, joka uskoi potilailla olevan ongelmia juuri siksi, että heillä oli opittuja rajoituksia ja olivat siksi urautuneet tiettyihin viitekehyksiin.

Coachingissa puhumme uskomuksista, jotka rajoittavat yksilön voimavarojen käyttöönottoa. Uudelleenmäärittely auttaa löytämään avaimet muutokseen. Kirjasta voi ammentaa lukuisia käytännön esimerkkejä siitä, kuinka uudelleenkehystämistä on hyödynnetty esimerkiksi psykoterapiassa ihmismielen lukkojen avaamiseksi.

Palataan lopuksi vielä Epiktetokseen. Filosofi katsoi, että ne sanat, joilla kuvailemme tilannetta, vaikuttavat suuresti reaktioihimme. Puhutko yksinäisyydestä vai rauhasta? Puhutko ihmistungoksesta vai juhlasta ja karnevaalista?

Itselläni riittää jo omien näkökulmien vaihtamisen taidon kehittämisessä loppuelämäksi töitä – saatikka sitten muiden auttamisessa saman aiheen tiimoilta coachingin avulla. Mitä enemmän käyttää itseään jäniksenä, sitä paremmin oppii taapertamaan kuin ankka. Tai päinvastoin.

Kirjaa suosittelen lämpimästi kaikille, jotka haluavat niksautella ajatusmallejaan!

Mihin ongelmaan oma osaamisesi on ratkaisu?

Viimeisestä henkilöstötyön mahdollisten tulevaisuuksien skenaariostani aukeaa ovi henkilöstötyön ammattilaisten haavekuvaan: HR on koko organisaation hermokeskus, sen sykkivä sydän.

Viime syksyn aikana tein useammasta ns. tukitoiminnosta trendianalyysia puheenvuoroja varten. Sinänsä mielestäni ajatus siitä, että jotkin organisaation osat ovat ytimessä ja jotkin ydintä ”tukevia” satelliitteja on pahasti vanhentunut, mutta mennään nyt nämä HR-skenaarioni vakiintuneilla termeillä loppuun saakka.

Kävin syksyllä henkilöstötyön ohella läpi taloushallinnon, johdon assistenttien, IT:n ja markkinoinnin tulevaisuusnäkymiä. Oli mielenkiintoista havaita, että kaikki tällä hetkellä tukitoiminnoiksi mielletyt näkivät oman ammattinsa tulevaisuudessa vahvasti organisaation ydintoiminnoksi.

Yksikään ei nähnyt vaihtoehtoa, jossa koko ammatti katoaisi tai muuntautuisi joksikin aivan muuksi. Miksi ylipäätään vastakkainasettelu ydin vs. tuki, miksi kyvyttömyys kyseenalaistaa ja pohtia yllättävämpiä tulevaisuuksia kuin oman nykyammatin ikuinen kaikkivoipaisuus? Suosittelen tutustumaan mm. Susskindien kirjassa esitettyihin skenaarioihin omien ajatuslukkojen avaamiseksi.

Hermokeskuksessa korostuu moniosaajuus

Hermokeskuksessa ihmistyö on kunniassaan. Ihminen on selkeästi isäntänä ohjaksissa ja teknologia renki. HR-osaaja ei kyllä helpolla pääse, sillä häneltä edellytetään aikamoista monitaituruutta. Hän on moniosaaja, renessanssi-ihminen, neogeneralisti (viimeksi mainituista toisessa blogauksessa sitten enemmän).

Inhimilliseen osaamiseen pohjautuva HR-työ on pitkälti yksilöllistä palvelua työntekijöille. Palaamme tässä hajautetun HR:n massaräätälöintiin tunnistetuille kohderyhmille ja palvelumuotoiluosaamiseen.

Mutta hermokeskusmallissa HR-ammattilaisen pitää kyetä hallitsemaan erittäin laajoja kokonaisuuksia, hänellä on viisi tunnistettua osaamisaluetta:

• Päivittäisen arjen sujuvoittaja
• Liiketoiminnan tulevaisuuden rakentaja
• Ihmisten kukoistuksen mahdollistaja
• Joustavan, oppivan kulttuurin kasvattaja
• Ihmisiin liittyvän datan ymmärtäjä eli äly-HR

Ai, että jo ihan arkipäivää? Ei todellakaan ole sillä tasolla, mitä tässä skenaariossani edellytetään. Muutama esimerkki tuolla edempänä siitä, miksi näin väitän.

Hermokeskusroolissa on mahdoton toimia, ellei kykene työstämään datasta analyyseja – tai valjastamaan tekoälyä tuottamaan niitä analyyseja puolestaan. Niiden tehtävä on auttaa henkilöstötyön ammattilaista rakentamaan ennakoivaa palvelutuotantoa, joka perustuu datan jatkuvaan peilaukseen strategisiin tavoitteisiin. Se ihan ensimmäinen haaste on sen strategian ymmärtäminen. Maarika Mauryn väitöskirjan mukaan:

”Yhtiöiden ylimmästä johdosta 13 prosenttia ja keskijohdosta vain kahdeksan prosenttia pystyy ilmaisemaan yrityksen strategian niin kuin se on yhtiössä virallisesti määritelty.”

Jos johto itse eikä keskijohtokaan ymmärrä organisaation strategiaa, kuinka sitten HR ymmärtäisi yhtään sen paremmin?

Eikä sekään riitä kuin pohjatyöksi. Sen lisäksi pitää osata johtaa ja ohjata johto ja koko organisaatio toimimaan analyysin löydösten mukaisesti. Kokemukseni mukaan HR-ammattilaiset ovat taitavia vuorovaikuttajia, mutta toimivat useimmiten taustalla – organisaation johtaminen eturintamasta ei ole se tutuin rooli. Sydämiä ei kuitenkaan valloiteta seinäkukkasena ujostelemalla, vaan ottamalla ne rohkeasti ja omalla esimerkillä toimien haltuun.

Kyseenalaistamisen ja uuden näkökulman ottamisen taito

Johtamiseen liittyy myös se, että kykenee innostamaan joukot mukaan. Kukaan ei voi johtaa, jos muut eivät halua seurata. Innostavan, sitouttavan ja samalla aktiivisesti osaamisessaan kasvuhakuista toimintakulttuuria ei rakenneta hetkessä eikä varsinkaan ilman rohkeaa nykykäytäntöjen kyseenalaistamista. Disruptive HR on vielä kovin harvinaista suomalaisissa organisaatioissa. Ei tarvitse kuin vilkaista organisaatio- ja päätöshierarkiaa tai vaikkapa tavoitteenasettelua. Ollaan vielä aika kaukana henkilöstön valtuuttamisesta aidosti itsenäiseen päätöksentekoon ja osaamisen kukoistamisen mahdollistamisesta, vai mitä?

Liiketoiminnan tulevaisuuden rakentaminen ja oppiva kulttuuri edellyttävät syvällistä, liiketoiminnan ja sen toimintaympäristön ymmärrystä ja luotaamista. Ennen kaikkea pitäisi kyetä ymmärtämään, minkälaista osaamista tarvitaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten organisaatiossa voidaan hyödyntää neogeneralistien kaltaisia osaajia uudistumiskyvyn edistäjinä.

Tässä kohtaa kannattaa vilkaista vaikkapa nykyisiä rekrytointi-ilmoituksia: tiukat työnkuvaukset, osaamisvaatimukset (joilla ei ole mitään tekemistä tulevaisuuden tarpeiden kanssa, vaan nykyhetken tai sen edellisen hommaa tehneen jampan profiilin kanssa), tittelit ja laatikot. Olisiko aika tarkastella asioita niiden laatikoiden ulkopuolelta ja miettiä homma uusiksi?

Eipä näy työpaikkailmoituksissa tehtäviä, joissa haettaisiin monialaista osaamista ilman tiukasti määriteltyä paikkaa hierarkiassa titteleineen ja muine vallan tunnusmerkkeineen. Tässä kohtaa huutelen taas sen rohkean, tulevaisuutta rakentavan HR:n perään: ne asemavaltaa hallussaan pitävät kun pitäisi saada luopumaan positioistaan ja irrottamaan keskusjohtoisesta päätösvallastaan, jotta päästään siihen aitoon työntekijöiden valtuuttamiseen, innostamiseen, sitouttamiseen ja kukoistuttamiseen. Aika harvassa ovat ne henkilöstötyön ammattilaiset, jotka ovat tähän urakkaan uskaltaneet ryhtyä suomalaisissa organisaatioissa. Siinä kun menee oma valta samalla.

Tai HR-osaajat, jotka edes kyseenalaistaisivat sen, että työtä pitää tehdä täysipäiväisesti asiantuntijan ammatissa. Kuitenkin työn tulevaisuuden visiot aika yksimielisesti kertovat, kuinka jo lähitulevaisuudessa me asiantuntijat työskentelemme monelle työnantajalle sujuvasti samanaikaisesti, tulomme pienistä puroista kerryttäen. Miten ihmeessä, kun työantajat vaativat työpaikkailmoituksissa täysipäiväistä sitoutumista itseensä ja lyövät vielä sanktiot päälle, jos hyödynnät osaamistasi jossain muualla kuin päätyössäsi? Hyvin vähän työnantajaimua, mutta rehevä löyhähdys ummehtunutta mennyttä aikaa.

Henkilöstötyön ammattilaisilla on aikamoinen repertuaari otettavana haltuun, jos mielii toteuttaa vision HR:stä organisaation hermokeskuksena. Mutta tavoitteiden pitääkin olla haastavia ja mukavuusalueen ulkopuolelle vieviä, jotta syntyy oppimista. Tai näin meille asiantuntijoille vuosittaisissa kehityskeskustelujen tavoiteasetannoissa ainakin yhä hoetaan.

Syksyn puheenvuoroissani olen esitysteni lopussa esittänyt mielestäni olennaisen, tulevaisuuden työelämää koskevan kysymyksen, joka syntyi kun tutkin eri ammattien tulevaisuuksia: mihin ongelmaan oma osaamisesi on ratkaisu?

Kun osaat vastata tähän kysymykseen ei pelkästään nykyhetken, vaan myös tulevaisuuden työurasi suhteen, alat olla jo vahvoilla oman osaamisesi kehittämisessä. Intoa kaikille uuden oppimiseen vuonna 2019!

 

Työn monimutkaistuminen johtaa tunnelinäköön?

Kolmannessa henkilöstötyön tulevaisuusskenaariossa ”Erikoistunut HR” sekä organisaatiot että HR funktiona ovat yhä olemassa, joten henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi kuin vasemman palstan visioissa (ks. HR:n tulevaisuusskenaarioita). Ennakoinnin terminologiassa tämä skenaario on todennäköinen, vaikken nyt itse niin ihastunut olekaan tämän kaltaiseen kategorisointiin.

HR-työ polarisoituu yhä selkeämmin automatisoitavaan rutiiniin (Human Resource Management, HRM) ja strategisempaan, luovempaan ihmistyöhön (Human Resource Development, HRD). Tämä kehityssuuntahan on ollut olemassa jo pitkään, nyt se pääsee valloilleen kuin konsanaan lehmä kevätlaitumelle.

Työn monimuotoistuminen ja monimutkaistuminen organisaatioiden toimintaympäristöjen VUCA-ilmiön paineessa pakottaa henkilöstötyön ammattilaiset erikoistumaan. Kukaan ei enää yksin kykene hallitsemaan koko henkilöstötyöltä vaadittavaa osaamispalettia ja tekemisen kirjoa. No, eipä kykene nytkään, mutta ilmiö jatkaa voimistumistaan.

Nämä kapean alueen syvälliset osaajat – I-osaajat siis – muodostavat organisaatioon asiantuntijatiimin. Tässä otetaan itse asiassa kehitysaskel taaksepäin osaamistarpeiden muutosten suhteen. Teollisella ajalla on suosittu erikoisosaajia, mutta asiantuntijaorganisaatioiden kehittyessä kohti holakraattista toimintamallia tarvitaan yhä enemmän moniosaajia rakentamaan poikkitieteellisiä tiimejä ja tulkitsemaan eri erikoisosaajien näkemyksiä siinä tiimissä innovaatioiden synnyttämiseksi. Blogaan myöhemmin näistä eri osaajatyypeistä, joten ei jumituta nyt tähän sen enempää.

Ehdit jo varmaan ihmetellä, että mitäs kummallista tässä sitten on henkilöstötyön ammattilaisen näkökulmasta?

Mistä asiakkaat erikoisosaamiselle?

Organisaatioiden evoluution on kuljettava vinhaa vauhtia VUCA-maailmassa. Yritykset muovaavat hyvinkin nopeassa tahdissa niin strategisia tavoitteitaan kuin prosessejaan tuottaakseen jatkuvasti arvoa asiakkailleen. Kun tavoitteet, toimintamallit, osaamistarpeet, työvälineet ja kumppanuuksien verkosto elävät jatkuvasti, myös tarve erityyppiselle HR:lle muuttuu mukana. Kun yritys siirtyy toimintansa elinkaaressa ja muuttuvan toimintaympäristön sisällä eri vaiheisiinsa entistä vauhdikkaammin, tänään tarpeellinen erikoisosaaminen onkin huomenna jo tarpeetonta.

Erikoistuneen HR-osaajan pitää siis löytää itselleen sopiva asiakas yhä uudelleen, yhä useammin – ja kyetä myymään osaamisensa tai erikoisosaajista muodostuvan tiiminsä osaaminen kullekin organisaatiolle. Todennäköistä on, että tässä skenaariossa työ tuotetaankin ennemmin väliaikaisella palvelusopimuksella kuin perinteisessä työsuhteessa. Haasteena HR-ammattilaiselle nousee tietenkin se, että voimakas erikoistuminen kaventaa näkymää ja johtaa pahimmillaan tunnelinäköön suhteessa koko henkilöstötyön kenttään.

Asiakaskin saattaa olla teknologia-alustan mahdollistama väliaikainen flash-organisaatio, jolloin HR:n asiantuntemusta hyödynnetään aivan erilaisella tavalla kuin on totuttu ajattelemaan: osana parviälyä asiakkaan ongelman ratkaisemiseksi. Erikoistunut henkilöstötyön osaaja tuo parven käyttöön esimerkiksi taitonsa ihmisten käyttäytymisen ohjaamisesta toiminnan uudistamisessa tai näkemyksensä tarvittavista rakennuspalikoista onnistuneen itseohjautuvan kulttuurin rakentamisessa.

Oman erikoistumisalueensa lisäksi henkilöstötyön asiantuntijan myyntitaidot ja kyky tunnistaa osaamiselleen kohdeasiakkaita korostuu. Eli palvelumuotoilu, myynti ja markkinointi nousevat jälleen taitopalettiin.

Megaresursointikyky on tulevaisuuden taito

Eikä siinä vielä kaikki. Näiden henkilöstötyön erikoisosaajien tulee lisäksi ymmärtää liiketoiminnan ja sen toimintaympäristön nopeaa muutosta hyvinkin syvällisesti. Vain sillä tavoin HR-osaaja pystyy nivomaan eri erikoistumisalueiden osaajista dynaamisesti ja joustavalla nopeudella muuttuvan, liiketoiminnan tavoitteita kulloinkin järkevästi palvelevan tiimin.

HR-palvelut ovat vain yksi pieni osa-alue organisaatiossa, jossa tätä megaresurointikykyä tarvitaan. Taito koskee koko orkesterin kokoonpanon joustavaa rakentamista ja johtamista. Uusi haaste kokonaisuudessa onkin se aikajänne, jolla tämä kaikki tapahtuu. Siinä missä on totuttu rakentamaan ja kehittämään organisaatiota usean vuoden aikajanalla, puhutaankin nyt kuukausista tai korkeintaan parista vuodesta. Ja orkesteriin kuuluu omien organisaation työntekijöiden lisäksi mm. kumppanit, muut verkoston sidosryhmät, teknologia ja tekoäly. Ilman laajaa tietoa ja kokonaiskuvaa koko tämän verkoston kyvykkyydestä ei megaresursointi onnistu.

Megaresursoijan ohella henkilöstötyön erikoisosaaja voisi olla vaikkapa kestävän kehityksen brändinvartija-HR, jonka tehtävänä on huolehtia, että organisaatiokulttuuri ja päivittäisessä työssä tehdyt valinnat tukevat vastuullista kiertotaloutta. Organisaation yhteiskuntavastuullinen toiminta on vahvassa nousussa oleva kriteeri työnantajaa valittaessa.

Työnantajakuva-HR huolehtii taasen siitä, että henkilöstö haluaa työskennellä organisaation hyväksi ja että tarvittavaa osaamista saadaan jatkossakin. Ei mikään vähäpätöinen juttu, sillä kansainvälisissä tutkimuksissa on havaittu, että huono maine maksaa. Sen lisäksi että sopivia osaajia on vaikeampi houkutella, huonomaineinen työnantaja joutuu maksamaan 10 % enemmän palkkaa saadakseen työntekijöitä.

Data-analyytikoilla on jo nyt nähtävissä loistava tulevaisuus henkilöstötyön parissa – datan rouhiminen ja ennakoiva tulkitseminen on viime vuosina noussut yhä tärkeämmäksi osaksi liiketoimintaa kaikissa organisaatiotoiminnoissa.

Organisaation toiminnan painotukset, elinkaaren vaihe ja organisaatiomalli lopulta ratkaisevat, minkälaisille erikoistuneille HR-osaajille on kulloinkin kysyntää. Sinun tehtäväsi on miettiä, minkälainen erikoistuminen ja taitojesi jatkuva kehittäminen pitää osaamisesi markkinakelpoisena tässä visiossa.

Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Kuten HR:n dystopiassa, myös epätodennäköisessä henkilöstötyön skenaariossa HR katoaa funktiona. Sikäli henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi, että tässä visiossa organisaatioita on ylipäätään yhä olemassa ja yksittäisiä HR-asiantuntijoitakin saattaa olla organisaatioon hajautettuina, palvelemassa tiettyä yksikköä tai tiimiä.

Siinä missä ei-toivotussa skenaariossa ajurina toimii digitalisaatio, hajautettua HR:ää puskee eteenpäin markkinoinnista tuttu segmentointi ja palvelumuotoilu. Käyttäjäryhmien tarpeet ovat isäntä, kyky tuottaa relevantteja, massaräätälöityjä henkilöstyön palveluja ratkaisee.

Asiakaslähtöisten, yksilöllisten HR-palvelujen nousuun uskon sinänsä siinä määrin, että oletan tällaisen lähestymistavan tuottavan tulevaisuudessa jopa kilpailuetua osaajataistelussa.

Starbucksin skimbaajat, artistit ja uraohjukset

Jotta henkilöstötyössä pystytään tuottamaan kaikille henkilöstön jäsenille relevantteja palveluja, on ensin ymmärrettävä heidän tarpeitaan ja kartoitettava heidän odotuksiaan. Samoin kuin markkinoinnissa, myynnissä ja palvelukehityksessä. Miksi väkisin tarjota työntekijälle asioita, joille hänellä ei ole tarvetta?

Starbucks halusi ymmärtää, minkälaiset asiat motivoivat, innostavat ja houkuttelevat työntekijöitä ja saavat henkilöstön sitoutumaan. Markkinoinnin keinoja hyödyntämällä yritys tunnisti organisaatiosta erilaisia henkilöstötyön käyttäjäryhmiä.

Starbucksin Skimbaajat tekevät hommia voidakseen rahoittaa jotain työn ulkopuolista intohimonsa kohdetta tai harrastusta. Artisteihin vetoaa yhteiskunnallisesti suuntautunut, sosiaalisen vastuunsa kantava työnantaja, kun taas uraohjukset haluavat pitkäaikaisen työsuhteen, jossa on mahdollisuus edetä organisaatiossa.

Tunnistettujen käyttäjäryhmien perusteella Starbucks kykeni rakentamaan räätälöityjä HR-ohjelmia kullekin käyttäjäryhmälle: tarvitaanko joustavuutta työaikoihin ja lomiin, osaamisen kehittämisen tukea vai jotain muuta. Kuulostaa itsestään selvältä ja yksinkertaiselta, mutta eipä vastaavaa tapaa lähestyä työntekijöitä näy suomalaisyrityksissä kuin poikkeustapauksissa. Yksi tällainen on tamperelaisen Vincitin Leadership as a Service eli LaaS-malli, joka on pyrkimys kohti työntekijöiden todellisten tarpeiden vastaamista, vaikka onkin ”vain” verkkotyökalu.

Miksi tämä skenaario on epätodennäköinen?

Hajautetun HR:n skenaariossa ajatusmallina on, että esimiehet ja / tai itseohjautuvat tiimit, erilaiset osaamiskillat ja mahdollisesti yksittäiset HR-osaajat jakavat henkilöstötyön vastuun. Erillistä HR-funktiota ei ole.

Organisaatioon pirstoutuva HR on mielestäni epätodennäköinen kehityskulku täydessä mitassaan erityisesti siksi, että tällöin kokonaisnäkymä organisaation toiminnan ohjauksesta ja osaamisen hankkimisen ja kehittämisen tarpeista hämärtyy ja pahimmassa tapauksessa katoaa täysin. Ilman helikopterinäkymää on vaikea huolehtia siitä, että organisaatio pääsee yhdessä asetettuun tavoitteeseen ja pysyy kilpailukykyisenä.

Jos jokainen liiketoimintayksikkö tai tiimi suunnistaa oman kapean näkymänsä ohjaamana kohti horisonttia, ei kenelläkään ole myöskään oikein vastuuta kokonaisuudesta. Se kuuluisa Joku kun ei ole missään töissä. Silloin kärsivät jo toiminnan perusasiat, kuten lainmukainen ja tasapuolinen henkilöstöjohtaminen sekä kilpailuetua yritykselle tuottavat tekijät, kuten systemaattinen tarvittavan osaamisen hankkiminen, kehittäminen ja jakaminen organisaatiossa.

Jos muuten asiakaslähtöinen henkilöstötyön kehittäminen kiinnostaa, kannattaa tutustua Deloitten julkaisuun Employees as Customers.

Klik – olet tarpeeton!

Joskus elämä tulee väliin ja aikataulut sakkaavat. Meni aiottua pidempään tämän ensimmäisen skenaariolaatikon avaamisessa. Mutta kurkistetaan nyt maailmaan, jossa HR olisi funktiona tarpeeton. Jätetään työlainsäädäntö tässä kohtaa omaan arvoonsa.

Digi mullistaa jo toimialaasi – et vain ehkä ole huomannut sitä

Skenaariota voinee kutsua HR:n dystopiaksi – maailma, jossa henkilöstötyöstä tulee funktiona, erillisenä yksikkönä tarpeeton. Tässä maailmassa digitaalisuus vie ja HR vikisee. Työelämän muutosajurina toimivat teknologiset kehitysharppaukset. Eletään alustataloudessa, lohkoketjut ravistelevat toimialoja ja totuttua yhteiskunnallista järjestystä. Digitaaliset, ketterät toimijat ajavat perinteisellä mallilla toimivat yritykset niche-nurkkaan taistelemaan olemassaolostaan. HR-palveluja ostetaan organisaation ulkopuolelta – jos siis organisaatiota ylipäätään on – virtuaaliverkostolta, tekoälyltä, digitaalisilta palveluntarjoajilta tai vaikkapa ihmis- ja tekoälytyötä hyödyntäviltä HR-killoilta.

Henkilöstötyön kohdalla hiljaisena signaalina toimialan muutoksesta voisi esitellä amerikkalaisen startupin Scoutiblen, joka uudistaa rekrytointikonsulttien bisnestä ja ylipäätään työmarkkinoita tekoälyn ja pelillistämisen keinoin. Mihin HR:ää tarvitaan, kun tekoäly lukee hakijan pelitaidoista niin ongelmanratkaisukykyä, tiimitaitoja, persoonallisuuden sopivuutta kulttuuriin kuin potentiaalia työntekijänä peilattuna yrityksen osaamisvajeeseen? Ja vieläpä objektiivisesti. Pärjäisitkö muuten itse pelissä työnhakijana? Palaan Scoutibleen ja hiljaisiin signaaleihin myöhemmin hiljaisten signaalien blogauksissa.

Teknologiset kehityskulut ovat itselleni tärkeä vipu ennakoinnissa. Teknologisten innovaatioiden, startupien, asiantuntijoiden, tutkimusten ja teknologiaan erikoistuneiden saittien seuraaminen sekä analogioiden tunnistaminen muilta kuin omalta toimialalta ovat erinomainen keino tunnistaa hiljaisia signaaleja, joilla voi olla vaikutusta omaan alaan, bisnekseen tai ammattikuntaan.

Kun organisaatio muuttuu, HR:n on muututtava

Henkilöstötyön palveluja on tuupattu työntekijöille samanlaisena yhdestä tuutista vuosikymmeniä. Työntekijöiden tarpeet kuitenkin vaihtelevat – toiset ovat hyvin itsenäisiä ja menevät mukaan sinne, missä näkevät osaamisestaan olevan eniten hyötyä bisnekselle. Toiset haluavat selkeät raamit ja ohjeet. Tarvitaan siis yksilöllisiä palveluja muuttuvissa organisaatioissa. Silti henkilöstötyön palvelut ovat samat kaikille työntekijöille. Miksi ihmeessä?

Minkälaista on henkilöstötyö organisaatioissa, joiden toiminta perustuu itseohjautuvien tiimien verkostoon eli holakratiaan? Tai mennään vielä pidemmälle: mitä jos työtä tehdäänkin verkostoissa, jotka ovat enemmän ja vähemmän virtuaalisia, tietyn projektin ympärille syntyviä ja väliaikaisia pysyvän organisaation sijaan?

Johtamisen trendeistä kiinnostuneet ovat väistämättä törmänneet viime vuosina Frederic Laloux’n Reinventing Organisations -johtamisteoriaan, jossa tavoiteltavaa mallia kuvaavat sinivihrein (Teal) periaattein toimivat organisaatiot. Tiimeissä vallitsee korkea autonomia vastuunottoineen eikä valta ole kiinni positioissa. Tiimit ottavat vastuun myös havaitun osaamisvajeen täyttämisestä tarvittavan tuotoksen synnyttämiseksi. Tiimi ottaa käyttöönsä parhaaksi katsomansa työkalut arvon luomiseksi, luovuus viheliäisten ongelmien ratkaisemiseksi kukoistaa poikkitieteellisissä tiimeissä. Työntekijät ohjaavat parhaan osaamisensa ja energiansa sinne, mikä innostaa ja tuottaa parasta tulosta liiketoiminnan ja asiakkaan hyväksi – ilman pomotusta ja pönötystä. HR:llä funktiona näyttäisi olevan aika vähän roolia holakratiassa tai verkostomallissa.

Suomalainen ohjelmistoyritys Codento toteuttaa mielenkiintoista versiota holakratiasta, nimeltään Sosiokratia 3.0. Malliin voi tutustua esimerkiksi tämän Codenton esityksen kautta.

Organisaatioiden toimintamallien uudistukset kertovat omaa tarinaansa siitä, mihin suuntaan työn tulevaisuus on kulkemassa ja minkälaisia osaamisia työntekijöiltä jatkossa odotetaan.

Massapalvelua kaikille eli ei kenellekään

Kun digitaalisuus liiketoiminnassa ja työn tekemisessä ottaa vallan, henkilöstötyötä tuotetaan harvoin kasvokkain. Työnantajani kysyi alan ammattilaisilta vuosi sitten, miltä näyttää HR:n digitaalisuus. Henkilöstöjohtamisessa työkaluja oli vain vähän käytössä, lähinnä sähköisiin oppimisympäristöihin ja sisäisiin viestintäkanaviin liittyen.

HR:llä, joka ei kykene tuottamaan palvelujaan joustavasti asiakkaidensa suosimissa kanavissa ja työkaluilla, ei pysty tuottamaan eheää asiakaskokemusta. HR-ammattilaisella, joka ei pysty tuottamaan arvoa verkostomaisen tiimin menestykseen ja lopputuotokseen virtuaalityön mallissa, ei ole arvoa tiimille tai sen asiakkaalle digibisnekseen perustuvassa maailmassa.

Mitä kiivaampana taistelu osaajista käy, sitä liiketoiminnallisesti merkittävämpää on taito pitää orkesterin vire eli tunnekokemus korkealla. Miten siis johtaa, ohjata ja tarvittaessa kehittää tehokkaasti #uusityö tiimejä? Globaalisti, monikulttuurisesti, oikea-aikaisesti, yksilöllisesti? Miten tuottaa hyödyllisiä WOW-elämyksiä HR:n asiakkaalle? Ja miten myydä omaa osaamista alustataloudessa, jos ei osaa valjastaa modernia teknologiaa käyttöönsä?

Otetaan esimerkiksi HR:n vastuulle tyypillisesti kuuluva osaamisen kehittäminen. Ja vaikkapa ne digitaaliset oppimisympäristöt. Joskus niiden avulla pystytään tuottamaan pedagogisesti ihan jees-kokonaisuuksia. Jotkut verkkovalmennukset on luokkahuoneopetusta siirrettynä videolle. Ei todellakaan jees, sisäinen ammatillinen opettajani saa päänsärkyä jo pelkästä ajatuksesta.

Organisaation osaamisen johtamiseen syntyy ihan uudenlaisia haasteita jo siitä, että vakituiset työsuhteet eivät olekaan enää itsestäänselvyys. Kenen osaamisen kehittämistä tuetaan, jotta yritykselle syntyy kilpailuetua? Vakituiset, vuokratyöntekijät, kumppaniverkoston yksinyrittäjät tai kumppaniyritysten työntekijät?

WOW-elämys osaamisen kehittämisessä

Mistä itse olen viimeksi saanut WOW-elämyksen osaamisen kehittämisen saralla? Suomalaisen HeadAI:n LearningAI:stä! LearningAI on neuroverkkoja hyödyntävä tekoäly, joka rakentaa käsitekarttoja valitusta aiheesta. Tekoälylle voi syöttää dataa oppijan jo olemassa olevasta osaamisesta yhdistäen sitä muihin tietolähteisiin. LearningAI:n avulla voidaan verrata oppijan ja tavoiteroolin tai -osaamisen datan perusteella muodostuvia käsitekarttoja. LearningAI tunnistaa, minkä tyyppisistä asioista tarvitaan aiheen tiimoilta lisäopiskelua, se visualisoi henkilökohtaisen oppimispolun ja ohjaa sillä eteenpäin.

Sisäinen osaamisen kehittäjäni oli aivan pähkinöinä ja sisäinen bisnesihmiseni tunnisti uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tekoäly henkilökohtaisena coachina ja samalla uusien, digitaalisten bisnesmallien mahdollistajana. How cool is that!

Yritykset painottavat yhä enemmän yksilön vastuuta oman osaamisen kehittämisessä työmarkkinakelpoisuuden säilyttämiseksi. Alustataloudessa osaamisen kehittämisen palvelut tulevatkin joko tekoälyn ”omistajalta” tai suoraan tekoälyltä itseltään osaamistaan kehittävälle – HR:llä ei funktiona ole siinä välissä mitään virkaa.

HR:n tulevaisuusskenaarioita

Jiihaa, nyt on kuulkaas todistus kädessä Turun yliopiston Certified Foresight Professional -opinnoista! Piti haukata vähän happea kauniina kesäpäivinä ja ladata akkuja, jotta jaksaa taas blogata.

Lupasin somekavereille avata hieman ennakointiopintojeni projektityötä. Valitsin aiheekseni HR:n nykyiset ja tulevaisuuden osaamiset tietyssä yhteydessä. Yhteydellä ei tässä ole niin väliä, mutta ajatuksesta syntyneillä ja mittavan taustatutkimukseni perusteella rakentamillani skenaarioilla sitäkin enemmän.

Vastaavia skenaarioita voi rakentaa tietenkin mistä tahansa ammattiryhmästä ja peilata tuloksia omaan tai organisaationsa osaamiseen ja tuleviin osaamistarpeisiin. Jos aikoo työmarkkinoilla pärjätä, niin kannattaakin hieman harjoittaa ajatusleikkiä siitä, mitkä ovat oman strategisen osaamisen pelinappulat.

Kokonaiskuva skenaarioista

Skenaarioiden akselit olivat ohjaajien mielestä rohkeasti valittu – en ihan oivaltanut, miksi. Vaihtoehtoina vaaka-akselilla on visiot, joista toisessa HR katoaa funktiona ja toisessa se pystyy perustelemaan olemassaolonsa oikeutuksen. Aika itsestään selvää, eikö? Pystyakselilla HR:n rooli uudistuu merkittävästi tai jossain määrin. Mitä järkeä olisi siinä, että organisaatiorakenteet ja toimintamallit ovat myllerryksessä, mutta HR:n rooli pysyisi maailman tappiin samana – ei mitään!

Ei-toivottu HR:n tulevaisuus

Digitalisaatio ja työn murros tekevät HR:stä kokonaan tarpeettoman – äärikapitalistinen yksilön vapaus ja vastuu vallitsee. En usko, että tämä skenaario toteutuu kovin nopealla aikataululla, ainakaan seuraavaan 20 vuoteen.

Toistaiseksi henkilöstötyö on Suomessa (ja EU:ssa) vahvasti lailla säänneltyä ja etujärjestötkin jylläävät ainakin jonkin aikaa. Lakisääteinen HR edellyttää erikoisosaamista, jota ns. tavallisella työntekijällä tai esimiehellä harvoin on. Vaikka uudentyyppiset organisaatiorakenteet, digitaalisuus ja yrittäjyyden eri muodot muuttavatkin osaa työsuhteista sopimussuhteisiksi, lainsäädäntö laahaa yleensä pahasti perässä.

Toivottu HR:n tulevaisuus

Tämä on siis varmaankin HR-ammattilaisten unelma, ei välttämättä organisaation tai johdon. Tämän skenaarion toteutuminen edellyttäisi valtavasti aivan uudenlaista ajattelua ja osaamista HR-ammattilaisilta, ks. mm. aiempi blogaukseni HR ryydityy muiden mausteilla.

HR:n pitäisi oppia rakentamaan organisaation strategisiin tavoitteisiin perustuvasti toimintakulttuuria, kilpailuetua tuovia organisaation strategisia osaamisia – joita harvassa yrityksessä on edes määritelty sekä draivata mm. koko organisaation digitaalisen ajattelu- ja toimintatavan edistämistä. Lisäksi pitäisi oppia hyödyntämään tekoälyä rutiinitehtävissä ja johtamaan verkostoa, ymmärtää big dataa ja uppoutua trendeihin, jotta pystyisi rakentamaan ennakoivaa, tietopohjaista tulevaisuutta. Mitä pitäisikään tehdä, että tämä skenaario toteutuisi edes 10 vuoden sisällä?

Epätodennäköinen HR:n tulevaisuus

Jo nyt monia HR:n perinteisiä tehtäviä on hajautettu organisaatiossa mm. esimiehille ja itsepalveluna työntekijöille.

En kuitenkaan usko täydelliseen hajauttamiseen, osin samoista syistä kuin ei-toivotussa skenaariossa. Erityisesti kuitenkin siksi, että tässä skenaariossa kenelläkään ei ole ”helikopterinäkymää” organisaation ohjaamiseen ja kehittämiseen tarvittaviin toimenpiteisiin valitun strategian toteuttamiseksi tai liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Todennäköinen HR:n tulevaisuus

Todennäköinen on terminä turhan voimakas, mutta näillä skenaarioiden perusnimityksellä pitää toimia. Tämän skenaarion toteutuminen perustuu jo vuosia käynnissä olleeseen HR-työn sisällön jakautumiseen perustoimintoihin (HRM) ja kehittämiseen (HRD).

Näillä näkymin kehitys näyttäisi jatkuvan ainakin keskipitkällä aikavälillä. HRM-työtä automatisoidaan yhä enemmän, kuten muidenkin asiantuntijatehtävien rutiinitoimintoja.

Tutkimieni trendien perusteella on havaittavissa, että erikoistumiselle on kasvava tarve. Uusi asiantuntijatyö on yhä monimuotoisempaa, ongelmat yhä viheliäisempiä ja monimutkaisempia. Kukaan ei voi hallita kaikkia HR:n osa-alueita, vaan niiden kattamiseksi tarvitaan erikoisosaamiseen perustuvia tiimejä – toimivat ne sitten verkostossa tai organisaation sisällä. Erikoisosaamisilla on todennäköisesti erilaisia painoarvoja riippuen siitä, minkä tyyppisesti järjestäytyneestä organisaatiosta, verkostosta tai niiden elinkaaren vaiheesta on kyse.

Avaan tarkemmin kutakin näistä yksittäisistä skenaarioista draivereiden ja osaamisten näkökulmasta tulevissa blogauksissa. Stay tuned!

Skenaariot tarkemmin avattuna:

Ei toivottu: Klik – olet tarpeeton

Epätodennäköinen: Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Todennäköinen: Työn monimutkaistuminen johtaa tunnelinäköön?

Toivottu: Mihin ongelmaan osaamisesi on ratkaisu?

Retrohyvinvointia vai lumehoitoa?

Ennakointiopinnoissa saimme tehtäväksi metsästää hiljaisia signaaleja, mustia joutsenia, villejä kortteja. Ei ole muuten ihan helppo homma erottaa, mikä on pienen pieni kädenojennus, jolla jokin ilmiö tuupataan trendiksi asti.

Sen verran herkullinen tehtävä oli, että kävin innolla työhön. Koostin viisi ilmiötä ennakointimalli PESTEn mukaan, kirjoitan kustakin mallin kirjaimesta vuorollaan. PESTE-analyysissä kartoitetaan siis yleisen toimintaympäristön poliittiset, taloudelliset (economy), sosiaaliset, teknologiset ja ympäristötekijät (ecology).

Poliittinen ilmiö: vanhusten ja nuorten yhteisasuminen

Poliittiset päättäjät ovat purkamassa vauhdilla sukupolvelleni tuttua hyvinvointiyhteiskuntaa. Vastuuta pärjäämisestä siirretään yhä enemmän yksilöille – tämä on mielestäni jo trendi. Iso kysymys uudessa yhteiskuntajärjestyksessä kuuluu: minkälaiseen hyvinvointiyhteiskuntaan meillä on varaa?

Mediassa keskustellaan niin vanhusten kuin nuorien heitteille jättämisestä. Ikääntyvä väestö hylätään oman onnensa nojaan asumaan yksin, nuorille ei saada koulutusta, työpaikkaa eikä ensiasuntoa edesauttamaan itsenäistymistä.

Helsingin Laajasalossa kokeillaan palvelutalo Rudolfissa vanhusten ja nuorten yhteisasumista, tapa tämäkin ratkaista sukupolvien ongelmat. Ennakoinnin näkökulmasta signaali on retroa – olen itsekin kasvanut pitkään kolmen sukupolven kodissa, vieläpä ihan täällä stadissa enkä maalla, missä se oli aikoinaan yleisempää kuin kaupungissa.

Suomessa nykyinen sukupolvien järjestelmällinen yhteisasuminen on vasta kokeiluasteella, siinä mielessä ilmiö on uusi. Muualla maailmassa ollaan hankkeissa jo pidemmällä, erityisesti Hollannissa, jossa rakennetaan jopa kokonaisia dementiakyliä turvallisten ympäristöjen rakentamiseksi vanhuksille.

Miten niin lumehoitoa?

Ilmiötä voisi tarkastella yhteiskuntaa tasapainottavana, sillä se mahdollistaa nuorten itsenäistymisen, ehkäisee vanhusten yksinäisyyttä ja turvattomuutta sekä vahvistaa yhteisöllisyyttä – se opettaa vastuunkantoa myös lähimmäisistämme oman hyvinvoinnin huolehtimisen ohella.

Sukupolvien yhteisasumiseen liittyy myös terveydenhuollon rakennemuutos, kaupungistuminen, tarve ehkäistä mielenterveys- ja päihdeongelmia sekä syrjäytymistä. Ainakin välillisesti kuvaan astuu lisäksi oppiminen – yhdessä asuessaan molemmat sukupolvet oppivat toisiltaan jatkuvassa vuorovaikutuksessa.

Taloudelliselta kannalta ilmiö vaikuttaa trendiksi noustessaan kaupunkisuunnitteluun, asuinrakentamiseen ja tuo esimerkiksi hoitotyön ammatteihin uusia ulottuvuuksia.

Pieni kyynikko sisälläni nostaa sarviaan, sillä ilmiö on vahvasti sidoksissa poliittiseen päätöksentekoon ja terveydenhuollon  sote-malleihin varsinkin, kun vastuunkantoa siirretään yhä vahvemmin yksilöille.

Onko kyseessä itse asiassa poliittinen ongelmien lakaiseminen maton alle? Väistämättä tulee mieleen koulujen Kymppiluokat. Ne luotiin perusopetuksen päättäneille nuorille, jotka eivät saaneet toisen asteen opiskelupaikkaa. Kaunis ilmaisu sille, että luokille säilöttiin päättäjien mielestä ”ongelmanuoria”, jotta he voisivat ”selkeyttää opintosuunnitelmiaan”.

Eduskunnassa myllertää aikamoiset muutoksen aallot, seuraavat vaalit vaihtavat varmasti osan Arkadianmäen edustajistosta, joten poliittisen päätöksenteon muutosvoimat voivat viedä tämän hiljaisen signaalin mihin suuntaan hyvänsä.

Ohessa yhteenvetotaulukko pdf-muodossa ilmiöstä: 180317_CFP_Heikot_Signaalit_Poliittinen.

Uusi HR ryydittyy muiden mausteilla – eli mitä HR voisi oppia muilta toiminnoilta?

Osallistuin helmikuussa Tiedon seminaariin, jossa pääpuheenvuoron teemana oli henkilöstöjohtamisen uudistaminen. Puhuja, britti Lucy Adams haastoi yleisön ja HR:n miettimään toimintoja nykymallista poikkeavalta kantilta, koska muuttuvassa toimintaympäristössä on aivan älytöntä tehdä HR:ää vuosikymmenestä toiseen samalla tavalla.

Lucy Adams on itse HR-alan konkari ja tietää, mistä puhuu. Perin juurin hölmöihin käytäntöihin turhautuneena hän perusti yrityksen Disruptive HR. Nimikin jo sanoo, mistä on kyse. Puheenvuoron kattavat muistiinpanot ovat blogauksen ohessa, niiden kautta pääset laajemmin tutustumaan hänen pääteeseihinsä:

• Ihmisiä tulee kohdella tasavertaisina aikuisina työpaikalla eikä hyysätä kuin pikkulapsia kieltojen, ohjeiden ja sääntöjen kautta.
• Työntekijöitä pitäisi ajatella markkinoinnin tavoin kuluttajina ja segmentoida heimoihin, joille tarjotaan yksilöllisiä HR-palveluja. One size doesn’t fit all!
• Työntekijät tulisi kohdata ihmisinä, inhimillisine tarpeineen ja luontaisine toimintatapoineen. Vuosittainen kehityskeskustelu tai palkitseminen ei toimi kenenkään mielestä. Kollegat ja tiimiläiset tietävät työsi jäljen paremmin kuin esimies. Kenen puoleen itse asiassa käännyt, kun tarvitset apua ja neuvoja, virallisen esimiehen vai jonkun muun? Kenen siis tulisi olla esimies?

Olen helmikuusta asti pähkäillyt, mitä voisi tai pitäisi tehdä henkilöstöjohtamisen saralla toisin kaiken sen lisäksi, mitä Lucy Adams jo toi esiin. Tässä joitakin esimerkkejä aatoksistani.

Mitä HR siis voisi oppia muilta toiminnoilta?

Myynti

Myynniltä HR voisi poimia ainakin asiakasymmärryksen ja WOW-efektin aikaansaamisen. Henkilöstön jäsenet ovat HR:n asiakkaita, myös muut kuin esimiehet. Mutta kysyykö HR koskaan, mitä palveluja nämä henkilöstön eri ryhmät haluavat tai tarvitsevat? Tunteeko HR asiakkaidensa ”ostopolun” ja ne asiakkaan näkökulmasta kriittiset kohtaamispisteet, joissa HR:n tuottama arvo todellisuudessa mitataan? Missä syntyy lisäarvoa, missä kitkaa?

Jos HR palvelisi vaikkapa verkkokauppa Amazonin tavoin: kehityskeskustelujen palvelun ”ostanut” asiakas oli kiinnostunut myös rakentavasta palautteesta ja palkitsemisesta. Kaikki tämä vielä kauniisti paketoituna ja houkuttelevasti esiteltynä. Eli vähän keinoälyä peliin ja avot!

Palvelumuotoilu, markkinointi ja viestintä

Uusien palvelujen kehittäjänä ja palvelujen konseptoijana sekä markkinoijana pitää tietenkin katsoa myös omaan aarrearkkuuni. Työnantajani on HR-alan palvelujen asiantuntijaorganisaatio. HR-palvelujen tuottaminen sadalle alan ammattilaiselle mieleen painuvalla tavalla on aikamoinen haaste, jonka myös oma HR:mme on saanut huomata.

Ilahduttavasti HR:mme ei ole jäänyt ihmettelemään, vaan on valjastanut markkinoinnin oman työnsä näkyväksi tekemiseen. On pelillistä ja virtuaalista perehdyttämistä, videoita ja infograafia rekrytointiprosessista, parviälyilyä sekä monenmoista muuta. Monet näistä palvelujen kehitysaskeleista löytyvät sata tekoa paremman työelämän puolesta listaltamme.

HR:n palveluja voi palvelumuotoilla siinä missä asiakkaisiin kohdistuvia palveluja ja toivonkin, että voisin auttaa HR:äämme uudistumaan yhteissuunnittelun keinoin. Palvelumuotoilu tuo myös ennakoinnin luontevaksi osaksi toimintaa: mitä henkilöstöjohtamisen, organisaatiomallien ja työn murroksen horisontissa luuraa ja miten ilmiöt tulisi ottaa huomioon oman organisaation, bisneksen ja asiakaskunnan näkökulmasta?

Ja kyllä. Ne asiakkaatkin ovat HR:n asia. Oman henkilöstön toiminta ja vire näkyvät asiakkaalle. Asiakastyytyväisyyttä voikin pitää henkilöstön innostuksen ja hyvinvoinnin peilinä.

Markkinoinnista ja viestinnästä maustaisin HR:n toimintoja mm. tarinoilla. Nostaisin esiin tiimejä eli sellaista yhdessä tekemistä, joka vie kohti tavoitteiden saavuttamista, uudistaa toimintatapoja, tuottaa arvoa asiakkaalle. Esittelisin osaajakiltoja, jotta saadaan aikaan poikkitieteellistä törmäytystä, uusia ideoita yhteistyön kehittämiseksi ja asiakkaan entistä paremmin palvelemiseksi.

Miksei niitä yksilöitäkin voisi nostaa, arjen työn sankareita. Kunhan hehkuttaminen koetaan oikeudenmukaiseksi ja tasapuoliseksi eikä pärstäkerroinjohtamiseksi, jossa tehdään tähtiä johdon suosikeista.

HR:n pitäisikin sanoittaa yhdessä onnistumisia innostaviksi ja opettavaisiksi kertomuksiksi kuin Tove Jansson konsanaan.

Talous

Tiedolla johtaminen on ollut jo vuosia tapetilla HR:nkin kohdalla ja tuntuu yhä olevan hankala aihe HR-ammattilaisille. Missä on business case -ajattelu ja luvut, jotka todistavat HR:n toimenpiteillä olevan vaikutusta liiketoiminnan tulokseen? Silloin, kun tehdään töitä yrityksissä (eikä esim. julkishallinnossa), liiketulos ratkaisee menestyksen.

HR:n toimintojen kehitystarpeille on vaikea saada euroja, jos ei osaa puhua bisnestä. Liiketoiminnan johtaminen on paljon muutakin kuin lukuja, mutta analytiikkaan pohjautuva kehityskulkujen ennakoiminen ja faktoihin perustuva raportointi ontuu yhä usein. Mitä hyötyä on esimerkiksi tehdä henkilöstötutkimuksia, jos niitä ei suunnitella liiketoiminnan tavoitteista lähtien ja tuloksia analysoida sen perusteella, mihin asioihin tulisi ensisijaisesti puuttua ja keskittyä liiketoiminnan kehittämiseksi?

IT

IT:llä olisi paljonkin annettavaa HR:lle, jos nämä kaksi toimintoa vain löytäisivät yhteisen kielen. Erilaiset sprintit ja hackathonit ovat suorastaan itsestään selvyys, puhumattakaan erilaisista digitaalisista työkaluista.

Jotta asiakkaille voidaan tuottaa aidosti arvoa ja työntekijöille merkityksellisyyden kokemuksia, pitäisi tuoda yhteen erilaisia osaajia asiakkaan tai oman organisaation ongelmien ratkaisemiseksi. Samalla voidaan kiihdyttää organisaation oppimista ja jakaa osaamista tehokkaasti. ICT-alan yrityksissa on ihan normaalia, että sovelluksen parissa työskenteleville devaajille perustetaan keskustelu- ja kehittämisyhteisö. HR voisi perustaa monikanavaisia, organisaatiorajatkin ylittäviä ajatushautomoja digitaalisten työkalujen avulla.

Organisaatiot ovat ekosysteemejä, jossa kaikki vaikuttaa kaikkeen. ICT-alalla olen tottunut asiantuntijoiden systeemiseen, kokonaisvaltaiseen ja prosessimaiseen ajatteluun. Systeeminen ajattelumalli toisi uusia ulottuvuuksia siihen, miten modernien organisaatioiden toimintamalleja rakennetaan.

Eikä IT:tä voi tietenkään ohittaa mainitsematta keinoälyä tai robotiikkaa. Törmäsin hiljaisia signaaleja etsiessäni viime viikolla mielenkiintoiseen startupiin, rekrytointia uudistavaan Scoutibleen. Kun keinoäly pystyy pelillistämisen kautta hoitamaan perinteiset kyky- ja personaallisuustestit, rekrytointikonsulttien ja -firmojen bisnes voi muuttua radikaalistikin. Scoutiblen kaltaiset toimijat saattavat mullistaa ja syrjäyttää perinteiset toimijat vajaassa vuosikymmenessä. Siinäpä vähän aivoruokaa HR:lle!

Tämä oli pikainen pintaraapaisu, spontaanisti mieleen tulleita esimerkkejä. Mitä sinun mielestäsi HR voisi oppia muilta organisaation toiminnoilta?

180214_Tieto_DisruptiveHR_Seminaari

Asiantuntijatyön tulevaisuus – onko sitä?

Olen perehtynyt erityisesti asiantuntijatyön murrokseen yli 10 vuoden ajan. Omaa työuraani on ilokseni leimannut teknologinen vallankumous: kun kesäduunissa 80-luvun alussa lähetettiin reikänauhateleksillä viestejä itään, nykypäivän kesäjampat eivät välttämättä edes tiedä, mikä on teleks.

Tietokone olikin suuri edistysaskel – siis sellainen jo ennen Windowsin aikaa käytettävä! Ensimmäisen kännykän osto 90-luvun puolivälissä oli juhlahetki. Samaan ajankohtaan hyppäsin mukaan siihen mullistavimpaan: sukelsin internetiin ja ryhdyin digiammattilaiseksi. Vuosia evankelisoin yrityksille, miksi internetissä pitäisi olla. Noin 10 vuotta myöhemmin piti julistaa samaan tyyliin somen mantraa. Nyt odotan innolla, minkälaisia uusia mahdollisuuksia keinoäly, robotiikka ja esineiden internet luovat työelämään. Niinpä. Uskon, että työtä on jatkossakin. Eihän 90-luvullakaan osattu vielä ajatella, että webmaster olisi joskus ihan normiammatti.

Ei siis ihme, että Richard & Daniel Susskindin The Future of Professions – How Technology Will Transform the Work of Human Experts veti puoleensa magneetin lailla.

Susskindien mukaan nykypäivän asiantuntija-ammateilla on paljon yhteneväisyyksiä, vaikkei siltä heti vaikutakaan.

• Ne edellyttävät erikoisosaamista
• Ammattikuntaan hyväksyminen edellyttää pätevyyttä
• Niiden toimintaa säännellään jollain tavalla
• Niitä sitoo yhteiset arvot

Susskindit pitävät neljää kysymystä keskeisinä asiantuntijatyön murroksessa

1. Onko mahdollista organisoida asiantuntijatyö aivan uudella tavalla?
2. Onko niin, että kaikki nykyinen asiantuntijatyö tulee olemaan luvanvaraista?
3. Kuinka paljon luotamme siihen, että asiantuntijat tunnustavat työssään olevan elementtejä, joita voisivat tehdä muut kuin substanssiammattilaiset?
4. Sopivatko nykyiset asiantuntijatehtävät enää tarkoitukseensa ja palvelevatko ne yhteiskuntaa hyvin?

Heidän pääväittämänsä on, että ammatti on teennös, jonka olemme rakentaneet vastaamaan tiettyjä ongelmanratkaisun tarpeita painetun tiedon aikaisessa teollisessa yhteiskunnassa. Nykyisessä teknologiapohjaisessa tietoyhteiskunnassa ammatit eivät enää vastaa nykytarpeita.

Asiantuntijat tietoyhteiskunnan etenemisen este?

Erityinen ongelma on ”The Grand Bargain”, jonka valtuuttaa ammattikunnat suuren tietomäärän portinvartijoiksi. Asiantuntijuudella on vuorostaan merkittävä rooli yhteiskunnan rakentumisessa. Kirjassa käydäänkin läpi eri asiantuntija-ammattien (mm. terveydenhuolto, koulutus, juridiikka ja konsultointi) transformaatiota kohti teknologispainotteisempaa arvontuotantoa aina automaatioon saakka.

Kirjan ainoa graafi esitteleekin asiantuntijatyön evoluution kohti verkkopohjaisia palvelu- ja ansaintamalleja. Substanssiasiantuntijan rooli muuttuu ja vähenee evoluution edetessä. Oheisesta yhteenvedosta voit lukea tarkemmin vaiheiden sisällöstä.

 

Susskindit tunnistavat seitsemän erilaista asiantuntijuuden jakamismallia tulevaisuudessa.

1. Perinteinen
2. Verkostoituneet asiantuntijat (itsenäiset)
3. Puoliammattilaiset
4. Tietoinsinöörit
5. Kokemusyhteisöt
6. Sulautetun tiedon malli
7. Konetuotettu asiantuntijuus

Huoliakin riittää luotettavuudesta ja empatiakyvykkyydestä tulevaisuuden työtehtävien sisältöön. Susskindien ajatuksiin tulevaisuuden ammateista ja niiden työn sisällöstä kannattaa tutustua. Miltä muuten kuulostaisi empaatikko ammattina?

PS. Kirja on näkemyksiltään mielenkiintoinen ja perustuu mittavaan tutkimustyöhön. Sisällöstä olisi voinut tehdä huomattavasti napakamman ja tiiviimmän vähentämällä tiettyjen asioiden jatkuvaa toistoa, joka alkoi harmittaa itseäni loppua kohden yhä enemmän. Siitä huolimatta lukemisen arvoinen tuhti paketti asiantuntijatyön tulevaisuudesta!

Tässä yhteenvetoni kirjasta, toivottavasti siitä on sinulle iloa! Yhteenveto_Eulenberger_Future_of_Professions_Susskinds