HR:n tulevaisuusskenaarioita

Jiihaa, nyt on kuulkaas todistus kädessä Turun yliopiston Certified Foresight Professional -opinnoista! Piti haukata vähän happea kauniina kesäpäivinä ja ladata akkuja, jotta jaksaa taas blogata.

Lupasin somekavereille avata hieman ennakointiopintojeni projektityötä. Valitsin aiheekseni HR:n nykyiset ja tulevaisuuden osaamiset tietyssä yhteydessä. Yhteydellä ei tässä ole niin väliä, mutta ajatuksesta syntyneillä ja mittavan taustatutkimukseni perusteella rakentamillani skenaarioilla sitäkin enemmän.

Vastaavia skenaarioita voi rakentaa tietenkin mistä tahansa ammattiryhmästä ja peilata tuloksia omaan tai organisaationsa osaamiseen ja tuleviin osaamistarpeisiin. Jos aikoo työmarkkinoilla pärjätä, niin kannattaakin hieman harjoittaa ajatusleikkiä siitä, mitkä ovat oman strategisen osaamisen pelinappulat.

Kokonaiskuva skenaarioista

Skenaarioiden akselit olivat ohjaajien mielestä rohkeasti valittu – en ihan oivaltanut, miksi. Vaihtoehtoina vaaka-akselilla on visiot, joista toisessa HR katoaa funktiona ja toisessa se pystyy perustelemaan olemassaolonsa oikeutuksen. Aika itsestään selvää, eikö? Pystyakselilla HR:n rooli uudistuu merkittävästi tai jossain määrin. Mitä järkeä olisi siinä, että organisaatiorakenteet ja toimintamallit ovat myllerryksessä, mutta HR:n rooli pysyisi maailman tappiin samana – ei mitään!

Ei-toivottu HR:n tulevaisuus

Digitalisaatio ja työn murros tekevät HR:stä kokonaan tarpeettoman – äärikapitalistinen yksilön vapaus ja vastuu vallitsee. En usko, että tämä skenaario toteutuu kovin nopealla aikataululla, ainakaan seuraavaan 20 vuoteen.

Toistaiseksi henkilöstötyö on Suomessa (ja EU:ssa) vahvasti lailla säänneltyä ja etujärjestötkin jylläävät ainakin jonkin aikaa. Lakisääteinen HR edellyttää erikoisosaamista, jota ns. tavallisella työntekijällä tai esimiehellä harvoin on. Vaikka uudentyyppiset organisaatiorakenteet, digitaalisuus ja yrittäjyyden eri muodot muuttavatkin osaa työsuhteista sopimussuhteisiksi, lainsäädäntö laahaa yleensä pahasti perässä.

Toivottu HR:n tulevaisuus

Tämä on siis varmaankin HR-ammattilaisten unelma, ei välttämättä organisaation tai johdon. Tämän skenaarion toteutuminen edellyttäisi valtavasti aivan uudenlaista ajattelua ja osaamista HR-ammattilaisilta, ks. mm. aiempi blogaukseni HR ryydityy muiden mausteilla.

HR:n pitäisi oppia rakentamaan organisaation strategisiin tavoitteisiin perustuvasti toimintakulttuuria, kilpailuetua tuovia organisaation strategisia osaamisia – joita harvassa yrityksessä on edes määritelty sekä draivata mm. koko organisaation digitaalisen ajattelu- ja toimintatavan edistämistä. Lisäksi pitäisi oppia hyödyntämään tekoälyä rutiinitehtävissä ja johtamaan verkostoa, ymmärtää big dataa ja uppoutua trendeihin, jotta pystyisi rakentamaan ennakoivaa, tietopohjaista tulevaisuutta. Mitä pitäisikään tehdä, että tämä skenaario toteutuisi edes 10 vuoden sisällä?

Epätodennäköinen HR:n tulevaisuus

Jo nyt monia HR:n perinteisiä tehtäviä on hajautettu organisaatiossa mm. esimiehille ja itsepalveluna työntekijöille.

En kuitenkaan usko täydelliseen hajauttamiseen, osin samoista syistä kuin ei-toivotussa skenaariossa. Erityisesti kuitenkin siksi, että tässä skenaariossa kenelläkään ei ole ”helikopterinäkymää” organisaation ohjaamiseen ja kehittämiseen tarvittaviin toimenpiteisiin valitun strategian toteuttamiseksi tai liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamiseksi.

Todennäköinen HR:n tulevaisuus

Todennäköinen on terminä turhan voimakas, mutta näillä skenaarioiden perusnimityksellä pitää toimia. Tämän skenaarion toteutuminen perustuu jo vuosia käynnissä olleeseen HR-työn sisällön jakautumiseen perustoimintoihin (HRM) ja kehittämiseen (HRD).

Näillä näkymin kehitys näyttäisi jatkuvan ainakin keskipitkällä aikavälillä. HRM-työtä automatisoidaan yhä enemmän, kuten muidenkin asiantuntijatehtävien rutiinitoimintoja.

Tutkimieni trendien perusteella on havaittavissa, että erikoistumiselle on kasvava tarve. Uusi asiantuntijatyö on yhä monimuotoisempaa, ongelmat yhä viheliäisempiä ja monimutkaisempia. Kukaan ei voi hallita kaikkia HR:n osa-alueita, vaan niiden kattamiseksi tarvitaan erikoisosaamiseen perustuvia tiimejä – toimivat ne sitten verkostossa tai organisaation sisällä. Erikoisosaamisilla on todennäköisesti erilaisia painoarvoja riippuen siitä, minkä tyyppisesti järjestäytyneestä organisaatiosta, verkostosta tai niiden elinkaaren vaiheesta on kyse.

Avaan tarkemmin kutakin näistä yksittäisistä skenaarioista draivereiden ja osaamisten näkökulmasta tulevissa blogauksissa. Stay tuned!

Skenaariot tarkemmin avattuna:

Ei toivottu: Klik – olet tarpeeton

Epätodennäköinen: Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Todennäköinen: Työn monimutkaistuminen johtaa tunnelinäköön?

Toivottu: Mihin ongelmaan osaamisesi on ratkaisu?