Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Kuten HR:n dystopiassa, myös epätodennäköisessä henkilöstötyön skenaariossa HR katoaa funktiona. Sikäli henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi, että tässä visiossa organisaatioita on ylipäätään yhä olemassa ja yksittäisiä HR-asiantuntijoitakin saattaa olla organisaatioon hajautettuina, palvelemassa tiettyä yksikköä tai tiimiä.

Siinä missä ei-toivotussa skenaariossa ajurina toimii digitalisaatio, hajautettua HR:ää puskee eteenpäin markkinoinnista tuttu segmentointi ja palvelumuotoilu. Käyttäjäryhmien tarpeet ovat isäntä, kyky tuottaa relevantteja, massaräätälöityjä henkilöstyön palveluja ratkaisee.

Asiakaslähtöisten, yksilöllisten HR-palvelujen nousuun uskon sinänsä siinä määrin, että oletan tällaisen lähestymistavan tuottavan tulevaisuudessa jopa kilpailuetua osaajataistelussa.

Starbucksin skimbaajat, artistit ja uraohjukset

Jotta henkilöstötyössä pystytään tuottamaan kaikille henkilöstön jäsenille relevantteja palveluja, on ensin ymmärrettävä heidän tarpeitaan ja kartoitettava heidän odotuksiaan. Samoin kuin markkinoinnissa, myynnissä ja palvelukehityksessä. Miksi väkisin tarjota työntekijälle asioita, joille hänellä ei ole tarvetta?

Starbucks halusi ymmärtää, minkälaiset asiat motivoivat, innostavat ja houkuttelevat työntekijöitä ja saavat henkilöstön sitoutumaan. Markkinoinnin keinoja hyödyntämällä yritys tunnisti organisaatiosta erilaisia henkilöstötyön käyttäjäryhmiä.

Starbucksin Skimbaajat tekevät hommia voidakseen rahoittaa jotain työn ulkopuolista intohimonsa kohdetta tai harrastusta. Artisteihin vetoaa yhteiskunnallisesti suuntautunut, sosiaalisen vastuunsa kantava työnantaja, kun taas uraohjukset haluavat pitkäaikaisen työsuhteen, jossa on mahdollisuus edetä organisaatiossa.

Tunnistettujen käyttäjäryhmien perusteella Starbucks kykeni rakentamaan räätälöityjä HR-ohjelmia kullekin käyttäjäryhmälle: tarvitaanko joustavuutta työaikoihin ja lomiin, osaamisen kehittämisen tukea vai jotain muuta. Kuulostaa itsestään selvältä ja yksinkertaiselta, mutta eipä vastaavaa tapaa lähestyä työntekijöitä näy suomalaisyrityksissä kuin poikkeustapauksissa. Yksi tällainen on tamperelaisen Vincitin Leadership as a Service eli LaaS-malli, joka on pyrkimys kohti työntekijöiden todellisten tarpeiden vastaamista, vaikka onkin ”vain” verkkotyökalu.

Miksi tämä skenaario on epätodennäköinen?

Hajautetun HR:n skenaariossa ajatusmallina on, että esimiehet ja / tai itseohjautuvat tiimit, erilaiset osaamiskillat ja mahdollisesti yksittäiset HR-osaajat jakavat henkilöstötyön vastuun. Erillistä HR-funktiota ei ole.

Organisaatioon pirstoutuva HR on mielestäni epätodennäköinen kehityskulku täydessä mitassaan erityisesti siksi, että tällöin kokonaisnäkymä organisaation toiminnan ohjauksesta ja osaamisen hankkimisen ja kehittämisen tarpeista hämärtyy ja pahimmassa tapauksessa katoaa täysin. Ilman helikopterinäkymää on vaikea huolehtia siitä, että organisaatio pääsee yhdessä asetettuun tavoitteeseen ja pysyy kilpailukykyisenä.

Jos jokainen liiketoimintayksikkö tai tiimi suunnistaa oman kapean näkymänsä ohjaamana kohti horisonttia, ei kenelläkään ole myöskään oikein vastuuta kokonaisuudesta. Se kuuluisa Joku kun ei ole missään töissä. Silloin kärsivät jo toiminnan perusasiat, kuten lainmukainen ja tasapuolinen henkilöstöjohtaminen sekä kilpailuetua yritykselle tuottavat tekijät, kuten systemaattinen tarvittavan osaamisen hankkiminen, kehittäminen ja jakaminen organisaatiossa.

Jos muuten asiakaslähtöinen henkilöstötyön kehittäminen kiinnostaa, kannattaa tutustua Deloitten julkaisuun Employees as Customers.