Työn monimutkaistuminen johtaa tunnelinäköön?

Kolmannessa henkilöstötyön tulevaisuusskenaariossa ”Erikoistunut HR” sekä organisaatiot että HR funktiona ovat yhä olemassa, joten henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi kuin vasemman palstan visioissa (ks. HR:n tulevaisuusskenaarioita). Ennakoinnin terminologiassa tämä skenaario on todennäköinen, vaikken nyt itse niin ihastunut olekaan tämän kaltaiseen kategorisointiin.

HR-työ polarisoituu yhä selkeämmin automatisoitavaan rutiiniin (Human Resource Management, HRM) ja strategisempaan, luovempaan ihmistyöhön (Human Resource Development, HRD). Tämä kehityssuuntahan on ollut olemassa jo pitkään, nyt se pääsee valloilleen kuin konsanaan lehmä kevätlaitumelle.

Työn monimuotoistuminen ja monimutkaistuminen organisaatioiden toimintaympäristöjen VUCA-ilmiön paineessa pakottaa henkilöstötyön ammattilaiset erikoistumaan. Kukaan ei enää yksin kykene hallitsemaan koko henkilöstötyöltä vaadittavaa osaamispalettia ja tekemisen kirjoa. No, eipä kykene nytkään, mutta ilmiö jatkaa voimistumistaan.

Nämä kapean alueen syvälliset osaajat – I-osaajat siis – muodostavat organisaatioon asiantuntijatiimin. Tässä otetaan itse asiassa kehitysaskel taaksepäin osaamistarpeiden muutosten suhteen. Teollisella ajalla on suosittu erikoisosaajia, mutta asiantuntijaorganisaatioiden kehittyessä kohti holakraattista toimintamallia tarvitaan yhä enemmän moniosaajia rakentamaan poikkitieteellisiä tiimejä ja tulkitsemaan eri erikoisosaajien näkemyksiä siinä tiimissä innovaatioiden synnyttämiseksi. Blogaan myöhemmin näistä eri osaajatyypeistä, joten ei jumituta nyt tähän sen enempää.

Ehdit jo varmaan ihmetellä, että mitäs kummallista tässä sitten on henkilöstötyön ammattilaisen näkökulmasta?

Mistä asiakkaat erikoisosaamiselle?

Organisaatioiden evoluution on kuljettava vinhaa vauhtia VUCA-maailmassa. Yritykset muovaavat hyvinkin nopeassa tahdissa niin strategisia tavoitteitaan kuin prosessejaan tuottaakseen jatkuvasti arvoa asiakkailleen. Kun tavoitteet, toimintamallit, osaamistarpeet, työvälineet ja kumppanuuksien verkosto elävät jatkuvasti, myös tarve erityyppiselle HR:lle muuttuu mukana. Kun yritys siirtyy toimintansa elinkaaressa ja muuttuvan toimintaympäristön sisällä eri vaiheisiinsa entistä vauhdikkaammin, tänään tarpeellinen erikoisosaaminen onkin huomenna jo tarpeetonta.

Erikoistuneen HR-osaajan pitää siis löytää itselleen sopiva asiakas yhä uudelleen, yhä useammin – ja kyetä myymään osaamisensa tai erikoisosaajista muodostuvan tiiminsä osaaminen kullekin organisaatiolle. Todennäköistä on, että tässä skenaariossa työ tuotetaankin ennemmin väliaikaisella palvelusopimuksella kuin perinteisessä työsuhteessa. Haasteena HR-ammattilaiselle nousee tietenkin se, että voimakas erikoistuminen kaventaa näkymää ja johtaa pahimmillaan tunnelinäköön suhteessa koko henkilöstötyön kenttään.

Asiakaskin saattaa olla teknologia-alustan mahdollistama väliaikainen flash-organisaatio, jolloin HR:n asiantuntemusta hyödynnetään aivan erilaisella tavalla kuin on totuttu ajattelemaan: osana parviälyä asiakkaan ongelman ratkaisemiseksi. Erikoistunut henkilöstötyön osaaja tuo parven käyttöön esimerkiksi taitonsa ihmisten käyttäytymisen ohjaamisesta toiminnan uudistamisessa tai näkemyksensä tarvittavista rakennuspalikoista onnistuneen itseohjautuvan kulttuurin rakentamisessa.

Oman erikoistumisalueensa lisäksi henkilöstötyön asiantuntijan myyntitaidot ja kyky tunnistaa osaamiselleen kohdeasiakkaita korostuu. Eli palvelumuotoilu, myynti ja markkinointi nousevat jälleen taitopalettiin.

Megaresursointikyky on tulevaisuuden taito

Eikä siinä vielä kaikki. Näiden henkilöstötyön erikoisosaajien tulee lisäksi ymmärtää liiketoiminnan ja sen toimintaympäristön nopeaa muutosta hyvinkin syvällisesti. Vain sillä tavoin HR-osaaja pystyy nivomaan eri erikoistumisalueiden osaajista dynaamisesti ja joustavalla nopeudella muuttuvan, liiketoiminnan tavoitteita kulloinkin järkevästi palvelevan tiimin.

HR-palvelut ovat vain yksi pieni osa-alue organisaatiossa, jossa tätä megaresurointikykyä tarvitaan. Taito koskee koko orkesterin kokoonpanon joustavaa rakentamista ja johtamista. Uusi haaste kokonaisuudessa onkin se aikajänne, jolla tämä kaikki tapahtuu. Siinä missä on totuttu rakentamaan ja kehittämään organisaatiota usean vuoden aikajanalla, puhutaankin nyt kuukausista tai korkeintaan parista vuodesta. Ja orkesteriin kuuluu omien organisaation työntekijöiden lisäksi mm. kumppanit, muut verkoston sidosryhmät, teknologia ja tekoäly. Ilman laajaa tietoa ja kokonaiskuvaa koko tämän verkoston kyvykkyydestä ei megaresursointi onnistu.

Megaresursoijan ohella henkilöstötyön erikoisosaaja voisi olla vaikkapa kestävän kehityksen brändinvartija-HR, jonka tehtävänä on huolehtia, että organisaatiokulttuuri ja päivittäisessä työssä tehdyt valinnat tukevat vastuullista kiertotaloutta. Organisaation yhteiskuntavastuullinen toiminta on vahvassa nousussa oleva kriteeri työnantajaa valittaessa.

Työnantajakuva-HR huolehtii taasen siitä, että henkilöstö haluaa työskennellä organisaation hyväksi ja että tarvittavaa osaamista saadaan jatkossakin. Ei mikään vähäpätöinen juttu, sillä kansainvälisissä tutkimuksissa on havaittu, että huono maine maksaa. Sen lisäksi että sopivia osaajia on vaikeampi houkutella, huonomaineinen työnantaja joutuu maksamaan 10 % enemmän palkkaa saadakseen työntekijöitä.

Data-analyytikoilla on jo nyt nähtävissä loistava tulevaisuus henkilöstötyön parissa – datan rouhiminen ja ennakoiva tulkitseminen on viime vuosina noussut yhä tärkeämmäksi osaksi liiketoimintaa kaikissa organisaatiotoiminnoissa.

Organisaation toiminnan painotukset, elinkaaren vaihe ja organisaatiomalli lopulta ratkaisevat, minkälaisille erikoistuneille HR-osaajille on kulloinkin kysyntää. Sinun tehtäväsi on miettiä, minkälainen erikoistuminen ja taitojesi jatkuva kehittäminen pitää osaamisesi markkinakelpoisena tässä visiossa.