Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Kuten HR:n dystopiassa, myös epätodennäköisessä henkilöstötyön skenaariossa HR katoaa funktiona. Sikäli henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi, että tässä visiossa organisaatioita on ylipäätään yhä olemassa ja yksittäisiä HR-asiantuntijoitakin saattaa olla organisaatioon hajautettuina, palvelemassa tiettyä yksikköä tai tiimiä.

Siinä missä ei-toivotussa skenaariossa ajurina toimii digitalisaatio, hajautettua HR:ää puskee eteenpäin markkinoinnista tuttu segmentointi ja palvelumuotoilu. Käyttäjäryhmien tarpeet ovat isäntä, kyky tuottaa relevantteja, massaräätälöityjä henkilöstyön palveluja ratkaisee.

Asiakaslähtöisten, yksilöllisten HR-palvelujen nousuun uskon sinänsä siinä määrin, että oletan tällaisen lähestymistavan tuottavan tulevaisuudessa jopa kilpailuetua osaajataistelussa.

Starbucksin skimbaajat, artistit ja uraohjukset

Jotta henkilöstötyössä pystytään tuottamaan kaikille henkilöstön jäsenille relevantteja palveluja, on ensin ymmärrettävä heidän tarpeitaan ja kartoitettava heidän odotuksiaan. Samoin kuin markkinoinnissa, myynnissä ja palvelukehityksessä. Miksi väkisin tarjota työntekijälle asioita, joille hänellä ei ole tarvetta?

Starbucks halusi ymmärtää, minkälaiset asiat motivoivat, innostavat ja houkuttelevat työntekijöitä ja saavat henkilöstön sitoutumaan. Markkinoinnin keinoja hyödyntämällä yritys tunnisti organisaatiosta erilaisia henkilöstötyön käyttäjäryhmiä.

Starbucksin Skimbaajat tekevät hommia voidakseen rahoittaa jotain työn ulkopuolista intohimonsa kohdetta tai harrastusta. Artisteihin vetoaa yhteiskunnallisesti suuntautunut, sosiaalisen vastuunsa kantava työnantaja, kun taas uraohjukset haluavat pitkäaikaisen työsuhteen, jossa on mahdollisuus edetä organisaatiossa.

Tunnistettujen käyttäjäryhmien perusteella Starbucks kykeni rakentamaan räätälöityjä HR-ohjelmia kullekin käyttäjäryhmälle: tarvitaanko joustavuutta työaikoihin ja lomiin, osaamisen kehittämisen tukea vai jotain muuta. Kuulostaa itsestään selvältä ja yksinkertaiselta, mutta eipä vastaavaa tapaa lähestyä työntekijöitä näy suomalaisyrityksissä kuin poikkeustapauksissa. Yksi tällainen on tamperelaisen Vincitin Leadership as a Service eli LaaS-malli, joka on pyrkimys kohti työntekijöiden todellisten tarpeiden vastaamista, vaikka onkin ”vain” verkkotyökalu.

Miksi tämä skenaario on epätodennäköinen?

Hajautetun HR:n skenaariossa ajatusmallina on, että esimiehet ja / tai itseohjautuvat tiimit, erilaiset osaamiskillat ja mahdollisesti yksittäiset HR-osaajat jakavat henkilöstötyön vastuun. Erillistä HR-funktiota ei ole.

Organisaatioon pirstoutuva HR on mielestäni epätodennäköinen kehityskulku täydessä mitassaan erityisesti siksi, että tällöin kokonaisnäkymä organisaation toiminnan ohjauksesta ja osaamisen hankkimisen ja kehittämisen tarpeista hämärtyy ja pahimmassa tapauksessa katoaa täysin. Ilman helikopterinäkymää on vaikea huolehtia siitä, että organisaatio pääsee yhdessä asetettuun tavoitteeseen ja pysyy kilpailukykyisenä.

Jos jokainen liiketoimintayksikkö tai tiimi suunnistaa oman kapean näkymänsä ohjaamana kohti horisonttia, ei kenelläkään ole myöskään oikein vastuuta kokonaisuudesta. Se kuuluisa Joku kun ei ole missään töissä. Silloin kärsivät jo toiminnan perusasiat, kuten lainmukainen ja tasapuolinen henkilöstöjohtaminen sekä kilpailuetua yritykselle tuottavat tekijät, kuten systemaattinen tarvittavan osaamisen hankkiminen, kehittäminen ja jakaminen organisaatiossa.

Jos muuten asiakaslähtöinen henkilöstötyön kehittäminen kiinnostaa, kannattaa tutustua Deloitten julkaisuun Employees as Customers.

Mitkä ovat organisaatiosi pönötysansat?

Meillä on Facebookissa ryhmä Co-design, jossa jaamme ja kehitämme osaamistamme tavoitteenamme uudistaa työn tekemisen tapoja. Tapaamme myös kasvokkain. Joulukuun kohtaamisemme teemana oli Pönötysvapaapäivä, sopivasti heti Linnan juhlien jälkeisenä päivänä.

Pönötysvapaapäivästä on tarkoitus tehdä vuosittainen ja tavoitteena on myös sen valtakunnallistaminen. Se on ”riemukas, nykymenoa kyseenalaistava ja vastauksia etsivä päivä sen ympärillä, miksi MITÄ on tärkempää kuin KUKA. Pohdimme yhdessä, miten sisällöt ja ihmisten todelliset osaamiset saadaan esiin ohi pönöttävien statusten ja hierarkioiden.”

Sain haasteen nousta lavalle puhumaan organisaatioiden pönötyksestä verrattuna nykytyön tarpeisiin. Innostuin tekemään vallan vertailukaavionkin jäykkyyteensä hukkuvista, kilpailuetunsa menettävistä asiantuntijaorganisaatioista verrattuna nyt ja tulevaisuudessa menestyviin organisaatioihin, jotka hyödyntävät joustavasti tulevaisuussuuntautuneen yhteissuunnittelun tarjoamia mahdollisuuksia. Nostan kaavion alla jokaisesta pönötyksen lajista esimerkin.

Visuaalinen mahtipontisuus

Puheenvuoroa miettiessäni mieleeni nousi vahva mielikuva siitä, miltä näyttää ja tuntuu astua yrityksen tiloihin. Siksi valitsin blogauksen kuvaparin.

Pankkien mahtipontiset, vaurautta heijastelevat tilat saavat ihmisen tuntemaan itsensä pieneksi. Tilat ovat ovat hulppeita, materiaalit laadukkaita ja kalliita. Siitä vaan nöyränä, hattu kourassa anelemaan lainaa.

Modernit, yhteissuunnittelua edistävät toimistotilat ovat innostavia, monimuotoisia ja ennen kaikkea rennon kotoisia. Kylmän marmorin sijaan on erilaisia pintoja, muotoja ja värejä, on mattoja, sohvaryhmiä ja vaikkapa yhteissuunnittelulle rauhaa suovia Frameryn kuutioiden kaltaisia akustisia tiloja. Ilmapiiri on fiilikseltään iloisen nauravainen ja luokseen kutsuva. Ero tunnekokemuksessa on valtava pankin tiloihin verrattuna!

Frameryn työtilakuutioita, kuva Frameryn mediapankista.

Rakenteellinen orjuus

Yrityksen budjetointimalli voi olla orjuuttava. Työntekijään suhtaudutaan kustannuseränä, esineen tavoin siirreltävänä resurssina. Sen sijaan, että keskityttäisiin työntekijän osaamisen ja täyden potentiaalin hyödyntämiseen, tapellaan siitä, kuka maksaa minkäkin siivun työntekijän palkasta, jos naapurisiilon Kalle haluaa ”lainata” osaajaa johonkin tehtävään.

Asiakkaan tarpeita tai työntekijän motivaatiota ei näissä tilanteissa mietitä, vaan omistajuutta. Koita siinä sitten innostua työntekijänä ja tuottaa ylivoimaista asiakaskokemusta. Been there, done that.

Asiakassuuntautuneisuuden aitous

Muutama esimerkki arvoista sattumanvaraisesti valituilta yritysten nettisivuilta: ”Toimimme asiakasta aidosti kuunnellen”, ”Erottaudumme kilpailijoistamme asiakaslähtöisyydellä”, ”Asiakastyytyväisyys ohjaa toimintaamme”.

Väitän, että valtaosassa suomalaisyrityksistä johto päättää, minkälaista palvelua asiakas ansaitsee sen perusteella, kuinka paljon tulovirtaa asiakkaalta saadaan tai voidaan saada. Tähän malliin iso osa kanta-asiakkuusohjelmistakin perustuu. Miettikääpä sitä, että monen asiakkuuksista vastaavan titteli on ACCOUNT Manager. Siis tilin, ei asiakkuuden johtaja. Titteli kertoo paljon yritysjohdon asenteesta asiakkaisiinsa.

Yhä useammin pitkä, hedelmällinen asiakassuhde perustuu siihen, että luodaan aitoa arvoa asiakkaan liiketoimintaan. Silloin annetaan osaamista, neuvoja ja tukea myös ilmaiseksi luottaen siihen, että hyvä palautuu takaisin myönteisesti kehittyvänä kumppanuutena ja sitä myöten myös entistä parempana tuloksena. Tieto ja taito eivät ole enää valtaa, ellei niitä jaa.

Kuka vai mitä?

Miten organisaatiossasi varmistetaan nopea oppiminen ja ennen kaikkea ketterä osaamisen jakaminen yhteisössä? Mitä jos se ainoa aiheen osaaja lähtee – tai joutuu pidemmälle sairauslomalle? Huippuosaaminen on nykypäivänä yhteisöllistä, poikkitieteellistä ja joustavasti asiakkaan ongelman ratkaisemiseen muodostettavia, vaihtuvia tiimejä.

Törmään silti työssäni jatkuvasti yrityksiin, joissa käsitys osaamisesta on keskittynyt. Johto on omasta mielestään kaikkien asioiden asiantuntija. Niinpä sen jäsenillä on ikuinen mandaatti johtajuuteen, päätöksentekoon ja osaamisen esilletuomiseen. Asiakkaan kanssa työskentelevät älkööt vaivautuko. Tärkeimmäksi tekijäksi nousee kuka sanoo ja tekee kuin mitä pitäisi sanoa tai tehdä.

Tukahduttava kontrolli

Meillä on historiallisesti pitkä perinne kontrolloimiseen. Kirkolliset kiertokoulutkin perustettiin aikoinaan, jotta suomalaisten ryyppääminen ja meuhkaaminen saataisiin kuriin sivistämällä. Kontrollin tarpeen taustalla on luottamuksen puute. Eihän työntekijät osaa tai kykene itsenäiseen ajatteluun. Tai ainakin olisi suotavaa, etteivät ajattelisi. Johto hoitaa kyllä sen puolen paljon paremmin.

Lempparini on yrityksen menestyksen Kiss of Death: ”Meillähän on aina tehty näin, eihän tässä tarvitse mitään muuttaa”. Kontrollia tämäkin.

Uusiutuvassa, voimallisessa yrityksessä haastetaan ja uskalletaan olla rakentavalla tavalla eri mieltä. Siellä kannustetaan kokeilemaan ja kokeillaan rohkeasti heittäytyen – eikä siihen tarvita johdolta erikseen lupaa. Kaikki tämä tapahtuu kanssatyöntekijöitä kunnioittaen ja erilaisuutta arvostaen. Jos mitään ei uskalleta muuttaa eikä uutta kokeilla tai kokeiluista rangaistaan, niin kannattaa sitten saman tien sammuttaa valot.

Minkälaisia menestystä kampittavia pönötysansoja tunnistat omassa organisaatiossasi?

Ajattelun työvälineet määrittävät tuloksen

Tammikuisen Certified Foresight Professional -koulutuksen lähipäivänä perehdyimme visionääriseen johtamiseen ja kehittämiseen JP Jakosen johdolla. Ja taas fanitan! Kun esiintyjä on energinen, innostunut asiastaan ja osaa vielä arjen työelämän elävien esimerkkien avulla valottaa sanomaansa, lopputulos on ajatuksia herättävä ja innostava. Niin innostava, että hänen ja Matti Kamppisen kirja Kokonaisuuden näkemisen taito lähti tilaukseen jo luennon aikana.

Jakosen johtamisen ja kehittämisen teoria on ”neliulotteinen johtajuus”. Alla hänen kuvauksensa johtajuuksien eri näkökulmista.

Hyvässä kehitysryhmässä ovat tietenkin kaikki nämä näkökulmat edustettuina parhaan mahdollisen ongelmanratkaisun varmistamiseksi. Oli muuten yllättävän vaikea harjoitus sijoittaa itsensä vain yhteen näistä laatikoista, omien asenteiden ja toimintatapojen ”totuuksien” kohtaaminen ei aina ole kauhean mukavaa. Mikä näistä on sinulle kaikkein luontaisin lähestymistapa?

Mitä jäi mieleen? 

”Ajattelun työvälineet määräävät tulokset, joita saadaan” on oivallus, jonka koitan pitää mielessäni jatkossa niin co-design-sessioissa kuin oman työn jäljessä. Jakonen haastoi meitä: ”Mitä ongelmaa todella ratkaiset? Mikä on ongelma ongelman takana?”

Tämä muistuttaakin palvelumuotoilun työkalusta ”5 Why’s”.  Siinäkin pyritään kaivautumaan ongelman taustasyihin, käyttäytymiseen ja asenteisiin kysymällä viisi kertaa miksi. Yksi palvelumuotoilun pioneeritoimistoista, IDEO, käytti metodia selvittäessään USA:ssa ruokavaliota noudattavien naisten asenteita ja käyttäytymisen motiiveja painonpudotuksessa. Vetämissäni palvelumuotoilun koulutuksissa olen huomannut, että työkaluna tämä on toimiva pureuduttaessa syvemmälle ongelmatiikkaan ratkaisuja etsittäessä. Mutta se ei missään nimessä ole helppo!

Neliulotteisessa johtajuudessa eli kokonaisuuden näkemisen taidossa näin myös paljon yhtäläisyyksiä useiden muiden, modernien johtamisen mallien ja toisaalta Belbinin tiimiroolienkin kanssa. Myös palvelumuotoilusta / co-designista tuttu Six Thinking Hats edustaa mielestäni tätä ajattelun monipuolisuuteen ja moninäkökulmaisuuteen kannustavaa mallia.

Jakosen käytännön esimerkit näiden neljän ulottuvuuden käyttäytymisestä palavereissa olivat kuvaavia. Visionääri käynnistää projektin intoilemalla omien vahvuuksiensa hyödyntämismahdollisuuksista sekä siitä, että pääsee luomaan jotain uutta. Toimijaa kiinnostaa aikaansaaminen ja tulokset, systeemikkoa kokonaisuuden hahmottaminen ja toteuttaminen siinä missä vuorovaikuttaja keskittyy tiimityöhön pitäen visionääriä itsekeskeisenä narsistina.

Olemme työssäni käyttäneet samantyylisiä arkkityyppejä ja esimerkkejä kouluttaessamme esimiehiä ymmärtämään omaa luontaista toimintatapaansa DISC-testin avulla.

Mieleen jäi myös muutama oivallinen ohje:

• Ota huomioon todellisuuden pohjapiirros eli eri näkökulmien ristiinpuhelu (kuvittele vaikka kirjoittamalla kunkin näkökulman puhekupla esimerkin kaltaisesti ongelmanratkaisutilanteesta – valaisevaa!)
• Ota pysäytyskuva muutostilanteessa – mikä asia on alivalottunut nelikentässä?
• Tee strategisten valintojen kartta: tee polku näkyväksi, miksi valitsit jonkin tietyn lähestymiskulman ongelmaa ratkaistessasi. Mitä muita vaihtoehtoja syntyy tarkastelemalla muista lähestymiskulmista?

Käsittelimme myös Laloux’n mallista tuttua organisaatioiden tulevaisuutta, mutta Clare Gravesin Spiral Dynamicsin kautta. Laloux on itselleni tutumpi: mallista tehdyn visuaalisen version  Evolutionary development map of organization olen jopa kiinnittänyt työpisteeni sermiin, kuvassa on otettu huomioon sekä yksilöllinen että kollektiivinen näkökulma.

Ohessa myös viime syksynä kasaamaani materiaalia koskien työn tulevaisuutta organisaatioiden, johtamisen ja työntekijän näkökulmasta. Se ei missään nimessä ole kaiken kattava, vaan nopea työpöytäharjoitus co-design-keskustelujen herättäjäksi. Dioissa on lähteet mukana, jos haluat tutustua alkuperäismateriaaliin. Toivottavasti koosteesta on hyötyä sinullekin!

Työn_Tulevaisuus_Trendejä_0917