Roboruuhka tummentaa taivaan?

Bongasin eilen Tivistä uutisen, joka sekoittaa nyt heikkojen signaalieni PESTE-järjestyksen, mutta viis siitä. (Ennakoinnin PESTE-analyysissä kartoitetaan siis yleisen toimintaympäristön poliittiset (political), taloudelliset (economy), sosiaaliset (social), teknologiset (technological) ja ympäristötekijät (ecology).

Lähes päivälleen vuosi sitten valitsin ekologiseksi PESTE-kohteekseni dronet tämän blogauksen otsikolla. Tivin mukaan Matkahuolto kokeilee nyt maaliskuussa Vantaalla drone-kuljetuksia verkkokauppaostoksiin.

Vähänkö olen innoissani, että Suomessakin tästä valitsemastani signaalista on vihdoin tulossa totta kaupallisesti! Eihän tällainen wannabe-propellipää pääse tekki-intoiluistaan mihinkään: teknologiset kehitysaskeleet tai paremminkin niiden sovellukset useimmiten vaan ovat niin upeita ja uusia liiketoimintamahdollisuuksia avaavia. Tässä tapauksessa myös avun tuovia sellaisia.

Uutta elinvoimaa haja-asutusalueille

Jäljessä ehkä laahataan isoon maailmaan verrattuna, mutta tärkeää on, että edetään. Kiinassa on tietenkin populaa mielettömän paljon enemmän kuin piskuisessa Suomessa, samoin lääniä. Sen vuoksi on täysin ymmärrettävää, että yksi Kiinan suurimmista vähittäisketjuista JD.com on rakentelemassa lähes 200 drone-kenttää hoitamaan verkkokauppojen logistiikkaa haja-asutusalueilla. Ja Walmartkin on päässyt jo taivaalle New Yorkissa.

Drone-kuljetukset mahdollistavat uutta elinkeinoa ja bisnestä sekä elinmahdollisuuksia harvaan asutuilla seuduilla, myös Suomessa. Nopeimmat ja idearikkaimmat kuorivat kerman päältä! Suurimpana hidasteena tai jopa esteenä lienevät erilaiset lentoliikennerajoitukset ja vastaavat lainsäädännölliset asetukset turvallisuuden ja yksityisyyden varjelemiseksi.

Väistämättä tietenkin käy myös mielessä, että onkohan tuollainen drone-kuljetus kovinkin helppo kaapata. Droneja käytetään jo nyt nimittäin terveydenhuollossa ja pelastustoiminnassa, mm. Ruandassa. Lastista riippuen pelastus-drone voi valitettavasti olla pahiksille todella kiinnostava kohde – lääkkeet päätyvät aivan vääriin käsiin, jolloin apua tarvitsevat jäävät pulaan. Samoin tietenkin nuo kuluttajatavaraa kuljettavat lentovekottimet saattavat olla alttiita ilmarosvoilulle.

Miten drone-liikenne vaikuttaa kaupunkisuunnitteluun?

Moni meistä täällä Malmin lentokentän kupeessa asuvista on jo pidempään pohtinut, miksi kenttää pakotetaan asuntoalueeksi, kun se siihen maapohjansa vuoksi ymmärtääkseni varsin huonosti sopii. Drone-logistiikan alueeksi se voisi sen sijaan sopia mainiosti eikä pääkaupunkiseudulle ole tietääkseni varattu vielä kaupallisille droneille mitään aluetta. Vai onko?

Miten kaupallinen drone-liikenne vaikuttaa kaupunkisuunnitteluun tai ilmailuun jatkossa? Kykenevätkö suomalaiset päättäjät ottamaan muuttuvan maailman huomioon poliittisessa köydenvedossaan?

Uudessa-Seelannissa on nimittäin ainakin jo kokeilukäytössä AirMap-apps, jonka avulla drone-operaattorit voivat pyytää ilmatilalupia viranomaiselta.

Goldman Sachs ennusti jo vuonna 2016 raportissaan ”Drones Reporting for Work”, että dronet ovat kasvamassa merkittäväksi bisneksen työkaluksi. Nyt on siis suomalaisillakin päättäjillä jo korkea aika olla hereillä asiassa!

Drone-bisnes mullistaa jo lähivuosina kaupan ja logistiikan toimialoja heikentämällä perinteisiä toimintamalleja tai jopa syrjäyttämällä osan niistä. Parhaimmillaan se tarjoaa yksittäisille elinkeinonharjoittajille ihan uudenlaisia mahdollisuuksia. Mitä jos ryhtyisikin drone-brokeriksi isona?

Ohessa yhteenvetotaulukko ilmiöstä pdf-muodossa: 180317_CFP_Heikot_Signaalit_Ekologinen

Mihin ongelmaan oma osaamisesi on ratkaisu?

Viimeisestä henkilöstötyön mahdollisten tulevaisuuksien skenaariostani aukeaa ovi henkilöstötyön ammattilaisten haavekuvaan: HR on koko organisaation hermokeskus, sen sykkivä sydän.

Viime syksyn aikana tein useammasta ns. tukitoiminnosta trendianalyysia puheenvuoroja varten. Sinänsä mielestäni ajatus siitä, että jotkin organisaation osat ovat ytimessä ja jotkin ydintä ”tukevia” satelliitteja on pahasti vanhentunut, mutta mennään nyt nämä HR-skenaarioni vakiintuneilla termeillä loppuun saakka.

Kävin syksyllä henkilöstötyön ohella läpi taloushallinnon, johdon assistenttien, IT:n ja markkinoinnin tulevaisuusnäkymiä. Oli mielenkiintoista havaita, että kaikki tällä hetkellä tukitoiminnoiksi mielletyt näkivät oman ammattinsa tulevaisuudessa vahvasti organisaation ydintoiminnoksi.

Yksikään ei nähnyt vaihtoehtoa, jossa koko ammatti katoaisi tai muuntautuisi joksikin aivan muuksi. Miksi ylipäätään vastakkainasettelu ydin vs. tuki, miksi kyvyttömyys kyseenalaistaa ja pohtia yllättävämpiä tulevaisuuksia kuin oman nykyammatin ikuinen kaikkivoipaisuus? Suosittelen tutustumaan mm. Susskindien kirjassa esitettyihin skenaarioihin omien ajatuslukkojen avaamiseksi.

Hermokeskuksessa korostuu moniosaajuus

Hermokeskuksessa ihmistyö on kunniassaan. Ihminen on selkeästi isäntänä ohjaksissa ja teknologia renki. HR-osaaja ei kyllä helpolla pääse, sillä häneltä edellytetään aikamoista monitaituruutta. Hän on moniosaaja, renessanssi-ihminen, neogeneralisti (viimeksi mainituista toisessa blogauksessa sitten enemmän).

Inhimilliseen osaamiseen pohjautuva HR-työ on pitkälti yksilöllistä palvelua työntekijöille. Palaamme tässä hajautetun HR:n massaräätälöintiin tunnistetuille kohderyhmille ja palvelumuotoiluosaamiseen.

Mutta hermokeskusmallissa HR-ammattilaisen pitää kyetä hallitsemaan erittäin laajoja kokonaisuuksia, hänellä on viisi tunnistettua osaamisaluetta:

• Päivittäisen arjen sujuvoittaja
• Liiketoiminnan tulevaisuuden rakentaja
• Ihmisten kukoistuksen mahdollistaja
• Joustavan, oppivan kulttuurin kasvattaja
• Ihmisiin liittyvän datan ymmärtäjä eli äly-HR

Ai, että jo ihan arkipäivää? Ei todellakaan ole sillä tasolla, mitä tässä skenaariossani edellytetään. Muutama esimerkki tuolla edempänä siitä, miksi näin väitän.

Hermokeskusroolissa on mahdoton toimia, ellei kykene työstämään datasta analyyseja – tai valjastamaan tekoälyä tuottamaan niitä analyyseja puolestaan. Niiden tehtävä on auttaa henkilöstötyön ammattilaista rakentamaan ennakoivaa palvelutuotantoa, joka perustuu datan jatkuvaan peilaukseen strategisiin tavoitteisiin. Se ihan ensimmäinen haaste on sen strategian ymmärtäminen. Maarika Mauryn väitöskirjan mukaan:

”Yhtiöiden ylimmästä johdosta 13 prosenttia ja keskijohdosta vain kahdeksan prosenttia pystyy ilmaisemaan yrityksen strategian niin kuin se on yhtiössä virallisesti määritelty.”

Jos johto itse eikä keskijohtokaan ymmärrä organisaation strategiaa, kuinka sitten HR ymmärtäisi yhtään sen paremmin?

Eikä sekään riitä kuin pohjatyöksi. Sen lisäksi pitää osata johtaa ja ohjata johto ja koko organisaatio toimimaan analyysin löydösten mukaisesti. Kokemukseni mukaan HR-ammattilaiset ovat taitavia vuorovaikuttajia, mutta toimivat useimmiten taustalla – organisaation johtaminen eturintamasta ei ole se tutuin rooli. Sydämiä ei kuitenkaan valloiteta seinäkukkasena ujostelemalla, vaan ottamalla ne rohkeasti ja omalla esimerkillä toimien haltuun.

Kyseenalaistamisen ja uuden näkökulman ottamisen taito

Johtamiseen liittyy myös se, että kykenee innostamaan joukot mukaan. Kukaan ei voi johtaa, jos muut eivät halua seurata. Innostavan, sitouttavan ja samalla aktiivisesti osaamisessaan kasvuhakuista toimintakulttuuria ei rakenneta hetkessä eikä varsinkaan ilman rohkeaa nykykäytäntöjen kyseenalaistamista. Disruptive HR on vielä kovin harvinaista suomalaisissa organisaatioissa. Ei tarvitse kuin vilkaista organisaatio- ja päätöshierarkiaa tai vaikkapa tavoitteenasettelua. Ollaan vielä aika kaukana henkilöstön valtuuttamisesta aidosti itsenäiseen päätöksentekoon ja osaamisen kukoistamisen mahdollistamisesta, vai mitä?

Liiketoiminnan tulevaisuuden rakentaminen ja oppiva kulttuuri edellyttävät syvällistä, liiketoiminnan ja sen toimintaympäristön ymmärrystä ja luotaamista. Ennen kaikkea pitäisi kyetä ymmärtämään, minkälaista osaamista tarvitaan strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten organisaatiossa voidaan hyödyntää neogeneralistien kaltaisia osaajia uudistumiskyvyn edistäjinä.

Tässä kohtaa kannattaa vilkaista vaikkapa nykyisiä rekrytointi-ilmoituksia: tiukat työnkuvaukset, osaamisvaatimukset (joilla ei ole mitään tekemistä tulevaisuuden tarpeiden kanssa, vaan nykyhetken tai sen edellisen hommaa tehneen jampan profiilin kanssa), tittelit ja laatikot. Olisiko aika tarkastella asioita niiden laatikoiden ulkopuolelta ja miettiä homma uusiksi?

Eipä näy työpaikkailmoituksissa tehtäviä, joissa haettaisiin monialaista osaamista ilman tiukasti määriteltyä paikkaa hierarkiassa titteleineen ja muine vallan tunnusmerkkeineen. Tässä kohtaa huutelen taas sen rohkean, tulevaisuutta rakentavan HR:n perään: ne asemavaltaa hallussaan pitävät kun pitäisi saada luopumaan positioistaan ja irrottamaan keskusjohtoisesta päätösvallastaan, jotta päästään siihen aitoon työntekijöiden valtuuttamiseen, innostamiseen, sitouttamiseen ja kukoistuttamiseen. Aika harvassa ovat ne henkilöstötyön ammattilaiset, jotka ovat tähän urakkaan uskaltaneet ryhtyä suomalaisissa organisaatioissa. Siinä kun menee oma valta samalla.

Tai HR-osaajat, jotka edes kyseenalaistaisivat sen, että työtä pitää tehdä täysipäiväisesti asiantuntijan ammatissa. Kuitenkin työn tulevaisuuden visiot aika yksimielisesti kertovat, kuinka jo lähitulevaisuudessa me asiantuntijat työskentelemme monelle työnantajalle sujuvasti samanaikaisesti, tulomme pienistä puroista kerryttäen. Miten ihmeessä, kun työantajat vaativat työpaikkailmoituksissa täysipäiväistä sitoutumista itseensä ja lyövät vielä sanktiot päälle, jos hyödynnät osaamistasi jossain muualla kuin päätyössäsi? Hyvin vähän työnantajaimua, mutta rehevä löyhähdys ummehtunutta mennyttä aikaa.

Henkilöstötyön ammattilaisilla on aikamoinen repertuaari otettavana haltuun, jos mielii toteuttaa vision HR:stä organisaation hermokeskuksena. Mutta tavoitteiden pitääkin olla haastavia ja mukavuusalueen ulkopuolelle vieviä, jotta syntyy oppimista. Tai näin meille asiantuntijoille vuosittaisissa kehityskeskustelujen tavoiteasetannoissa ainakin yhä hoetaan.

Syksyn puheenvuoroissani olen esitysteni lopussa esittänyt mielestäni olennaisen, tulevaisuuden työelämää koskevan kysymyksen, joka syntyi kun tutkin eri ammattien tulevaisuuksia: mihin ongelmaan oma osaamisesi on ratkaisu?

Kun osaat vastata tähän kysymykseen ei pelkästään nykyhetken, vaan myös tulevaisuuden työurasi suhteen, alat olla jo vahvoilla oman osaamisesi kehittämisessä. Intoa kaikille uuden oppimiseen vuonna 2019!

 

Työn monimutkaistuminen johtaa tunnelinäköön?

Kolmannessa henkilöstötyön tulevaisuusskenaariossa ”Erikoistunut HR” sekä organisaatiot että HR funktiona ovat yhä olemassa, joten henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi kuin vasemman palstan visioissa (ks. HR:n tulevaisuusskenaarioita). Ennakoinnin terminologiassa tämä skenaario on todennäköinen, vaikken nyt itse niin ihastunut olekaan tämän kaltaiseen kategorisointiin.

HR-työ polarisoituu yhä selkeämmin automatisoitavaan rutiiniin (Human Resource Management, HRM) ja strategisempaan, luovempaan ihmistyöhön (Human Resource Development, HRD). Tämä kehityssuuntahan on ollut olemassa jo pitkään, nyt se pääsee valloilleen kuin konsanaan lehmä kevätlaitumelle.

Työn monimuotoistuminen ja monimutkaistuminen organisaatioiden toimintaympäristöjen VUCA-ilmiön paineessa pakottaa henkilöstötyön ammattilaiset erikoistumaan. Kukaan ei enää yksin kykene hallitsemaan koko henkilöstötyöltä vaadittavaa osaamispalettia ja tekemisen kirjoa. No, eipä kykene nytkään, mutta ilmiö jatkaa voimistumistaan.

Nämä kapean alueen syvälliset osaajat – I-osaajat siis – muodostavat organisaatioon asiantuntijatiimin. Tässä otetaan itse asiassa kehitysaskel taaksepäin osaamistarpeiden muutosten suhteen. Teollisella ajalla on suosittu erikoisosaajia, mutta asiantuntijaorganisaatioiden kehittyessä kohti holakraattista toimintamallia tarvitaan yhä enemmän moniosaajia rakentamaan poikkitieteellisiä tiimejä ja tulkitsemaan eri erikoisosaajien näkemyksiä siinä tiimissä innovaatioiden synnyttämiseksi. Blogaan myöhemmin näistä eri osaajatyypeistä, joten ei jumituta nyt tähän sen enempää.

Ehdit jo varmaan ihmetellä, että mitäs kummallista tässä sitten on henkilöstötyön ammattilaisen näkökulmasta?

Mistä asiakkaat erikoisosaamiselle?

Organisaatioiden evoluution on kuljettava vinhaa vauhtia VUCA-maailmassa. Yritykset muovaavat hyvinkin nopeassa tahdissa niin strategisia tavoitteitaan kuin prosessejaan tuottaakseen jatkuvasti arvoa asiakkailleen. Kun tavoitteet, toimintamallit, osaamistarpeet, työvälineet ja kumppanuuksien verkosto elävät jatkuvasti, myös tarve erityyppiselle HR:lle muuttuu mukana. Kun yritys siirtyy toimintansa elinkaaressa ja muuttuvan toimintaympäristön sisällä eri vaiheisiinsa entistä vauhdikkaammin, tänään tarpeellinen erikoisosaaminen onkin huomenna jo tarpeetonta.

Erikoistuneen HR-osaajan pitää siis löytää itselleen sopiva asiakas yhä uudelleen, yhä useammin – ja kyetä myymään osaamisensa tai erikoisosaajista muodostuvan tiiminsä osaaminen kullekin organisaatiolle. Todennäköistä on, että tässä skenaariossa työ tuotetaankin ennemmin väliaikaisella palvelusopimuksella kuin perinteisessä työsuhteessa. Haasteena HR-ammattilaiselle nousee tietenkin se, että voimakas erikoistuminen kaventaa näkymää ja johtaa pahimmillaan tunnelinäköön suhteessa koko henkilöstötyön kenttään.

Asiakaskin saattaa olla teknologia-alustan mahdollistama väliaikainen flash-organisaatio, jolloin HR:n asiantuntemusta hyödynnetään aivan erilaisella tavalla kuin on totuttu ajattelemaan: osana parviälyä asiakkaan ongelman ratkaisemiseksi. Erikoistunut henkilöstötyön osaaja tuo parven käyttöön esimerkiksi taitonsa ihmisten käyttäytymisen ohjaamisesta toiminnan uudistamisessa tai näkemyksensä tarvittavista rakennuspalikoista onnistuneen itseohjautuvan kulttuurin rakentamisessa.

Oman erikoistumisalueensa lisäksi henkilöstötyön asiantuntijan myyntitaidot ja kyky tunnistaa osaamiselleen kohdeasiakkaita korostuu. Eli palvelumuotoilu, myynti ja markkinointi nousevat jälleen taitopalettiin.

Megaresursointikyky on tulevaisuuden taito

Eikä siinä vielä kaikki. Näiden henkilöstötyön erikoisosaajien tulee lisäksi ymmärtää liiketoiminnan ja sen toimintaympäristön nopeaa muutosta hyvinkin syvällisesti. Vain sillä tavoin HR-osaaja pystyy nivomaan eri erikoistumisalueiden osaajista dynaamisesti ja joustavalla nopeudella muuttuvan, liiketoiminnan tavoitteita kulloinkin järkevästi palvelevan tiimin.

HR-palvelut ovat vain yksi pieni osa-alue organisaatiossa, jossa tätä megaresurointikykyä tarvitaan. Taito koskee koko orkesterin kokoonpanon joustavaa rakentamista ja johtamista. Uusi haaste kokonaisuudessa onkin se aikajänne, jolla tämä kaikki tapahtuu. Siinä missä on totuttu rakentamaan ja kehittämään organisaatiota usean vuoden aikajanalla, puhutaankin nyt kuukausista tai korkeintaan parista vuodesta. Ja orkesteriin kuuluu omien organisaation työntekijöiden lisäksi mm. kumppanit, muut verkoston sidosryhmät, teknologia ja tekoäly. Ilman laajaa tietoa ja kokonaiskuvaa koko tämän verkoston kyvykkyydestä ei megaresursointi onnistu.

Megaresursoijan ohella henkilöstötyön erikoisosaaja voisi olla vaikkapa kestävän kehityksen brändinvartija-HR, jonka tehtävänä on huolehtia, että organisaatiokulttuuri ja päivittäisessä työssä tehdyt valinnat tukevat vastuullista kiertotaloutta. Organisaation yhteiskuntavastuullinen toiminta on vahvassa nousussa oleva kriteeri työnantajaa valittaessa.

Työnantajakuva-HR huolehtii taasen siitä, että henkilöstö haluaa työskennellä organisaation hyväksi ja että tarvittavaa osaamista saadaan jatkossakin. Ei mikään vähäpätöinen juttu, sillä kansainvälisissä tutkimuksissa on havaittu, että huono maine maksaa. Sen lisäksi että sopivia osaajia on vaikeampi houkutella, huonomaineinen työnantaja joutuu maksamaan 10 % enemmän palkkaa saadakseen työntekijöitä.

Data-analyytikoilla on jo nyt nähtävissä loistava tulevaisuus henkilöstötyön parissa – datan rouhiminen ja ennakoiva tulkitseminen on viime vuosina noussut yhä tärkeämmäksi osaksi liiketoimintaa kaikissa organisaatiotoiminnoissa.

Organisaation toiminnan painotukset, elinkaaren vaihe ja organisaatiomalli lopulta ratkaisevat, minkälaisille erikoistuneille HR-osaajille on kulloinkin kysyntää. Sinun tehtäväsi on miettiä, minkälainen erikoistuminen ja taitojesi jatkuva kehittäminen pitää osaamisesi markkinakelpoisena tässä visiossa.

Horisontti hämärtyy hajautetussa HR:ssä

Kuten HR:n dystopiassa, myös epätodennäköisessä henkilöstötyön skenaariossa HR katoaa funktiona. Sikäli henkilöstötyön roolimuutos on vähäisempi, että tässä visiossa organisaatioita on ylipäätään yhä olemassa ja yksittäisiä HR-asiantuntijoitakin saattaa olla organisaatioon hajautettuina, palvelemassa tiettyä yksikköä tai tiimiä.

Siinä missä ei-toivotussa skenaariossa ajurina toimii digitalisaatio, hajautettua HR:ää puskee eteenpäin markkinoinnista tuttu segmentointi ja palvelumuotoilu. Käyttäjäryhmien tarpeet ovat isäntä, kyky tuottaa relevantteja, massaräätälöityjä henkilöstyön palveluja ratkaisee.

Asiakaslähtöisten, yksilöllisten HR-palvelujen nousuun uskon sinänsä siinä määrin, että oletan tällaisen lähestymistavan tuottavan tulevaisuudessa jopa kilpailuetua osaajataistelussa.

Starbucksin skimbaajat, artistit ja uraohjukset

Jotta henkilöstötyössä pystytään tuottamaan kaikille henkilöstön jäsenille relevantteja palveluja, on ensin ymmärrettävä heidän tarpeitaan ja kartoitettava heidän odotuksiaan. Samoin kuin markkinoinnissa, myynnissä ja palvelukehityksessä. Miksi väkisin tarjota työntekijälle asioita, joille hänellä ei ole tarvetta?

Starbucks halusi ymmärtää, minkälaiset asiat motivoivat, innostavat ja houkuttelevat työntekijöitä ja saavat henkilöstön sitoutumaan. Markkinoinnin keinoja hyödyntämällä yritys tunnisti organisaatiosta erilaisia henkilöstötyön käyttäjäryhmiä.

Starbucksin Skimbaajat tekevät hommia voidakseen rahoittaa jotain työn ulkopuolista intohimonsa kohdetta tai harrastusta. Artisteihin vetoaa yhteiskunnallisesti suuntautunut, sosiaalisen vastuunsa kantava työnantaja, kun taas uraohjukset haluavat pitkäaikaisen työsuhteen, jossa on mahdollisuus edetä organisaatiossa.

Tunnistettujen käyttäjäryhmien perusteella Starbucks kykeni rakentamaan räätälöityjä HR-ohjelmia kullekin käyttäjäryhmälle: tarvitaanko joustavuutta työaikoihin ja lomiin, osaamisen kehittämisen tukea vai jotain muuta. Kuulostaa itsestään selvältä ja yksinkertaiselta, mutta eipä vastaavaa tapaa lähestyä työntekijöitä näy suomalaisyrityksissä kuin poikkeustapauksissa. Yksi tällainen on tamperelaisen Vincitin Leadership as a Service eli LaaS-malli, joka on pyrkimys kohti työntekijöiden todellisten tarpeiden vastaamista, vaikka onkin ”vain” verkkotyökalu.

Miksi tämä skenaario on epätodennäköinen?

Hajautetun HR:n skenaariossa ajatusmallina on, että esimiehet ja / tai itseohjautuvat tiimit, erilaiset osaamiskillat ja mahdollisesti yksittäiset HR-osaajat jakavat henkilöstötyön vastuun. Erillistä HR-funktiota ei ole.

Organisaatioon pirstoutuva HR on mielestäni epätodennäköinen kehityskulku täydessä mitassaan erityisesti siksi, että tällöin kokonaisnäkymä organisaation toiminnan ohjauksesta ja osaamisen hankkimisen ja kehittämisen tarpeista hämärtyy ja pahimmassa tapauksessa katoaa täysin. Ilman helikopterinäkymää on vaikea huolehtia siitä, että organisaatio pääsee yhdessä asetettuun tavoitteeseen ja pysyy kilpailukykyisenä.

Jos jokainen liiketoimintayksikkö tai tiimi suunnistaa oman kapean näkymänsä ohjaamana kohti horisonttia, ei kenelläkään ole myöskään oikein vastuuta kokonaisuudesta. Se kuuluisa Joku kun ei ole missään töissä. Silloin kärsivät jo toiminnan perusasiat, kuten lainmukainen ja tasapuolinen henkilöstöjohtaminen sekä kilpailuetua yritykselle tuottavat tekijät, kuten systemaattinen tarvittavan osaamisen hankkiminen, kehittäminen ja jakaminen organisaatiossa.

Jos muuten asiakaslähtöinen henkilöstötyön kehittäminen kiinnostaa, kannattaa tutustua Deloitten julkaisuun Employees as Customers.

Klik – olet tarpeeton!

Joskus elämä tulee väliin ja aikataulut sakkaavat. Meni aiottua pidempään tämän ensimmäisen skenaariolaatikon avaamisessa. Mutta kurkistetaan nyt maailmaan, jossa HR olisi funktiona tarpeeton. Jätetään työlainsäädäntö tässä kohtaa omaan arvoonsa.

Digi mullistaa jo toimialaasi – et vain ehkä ole huomannut sitä

Skenaariota voinee kutsua HR:n dystopiaksi – maailma, jossa henkilöstötyöstä tulee funktiona, erillisenä yksikkönä tarpeeton. Tässä maailmassa digitaalisuus vie ja HR vikisee. Työelämän muutosajurina toimivat teknologiset kehitysharppaukset. Eletään alustataloudessa, lohkoketjut ravistelevat toimialoja ja totuttua yhteiskunnallista järjestystä. Digitaaliset, ketterät toimijat ajavat perinteisellä mallilla toimivat yritykset niche-nurkkaan taistelemaan olemassaolostaan. HR-palveluja ostetaan organisaation ulkopuolelta – jos siis organisaatiota ylipäätään on – virtuaaliverkostolta, tekoälyltä, digitaalisilta palveluntarjoajilta tai vaikkapa ihmis- ja tekoälytyötä hyödyntäviltä HR-killoilta.

Henkilöstötyön kohdalla hiljaisena signaalina toimialan muutoksesta voisi esitellä amerikkalaisen startupin Scoutiblen, joka uudistaa rekrytointikonsulttien bisnestä ja ylipäätään työmarkkinoita tekoälyn ja pelillistämisen keinoin. Mihin HR:ää tarvitaan, kun tekoäly lukee hakijan pelitaidoista niin ongelmanratkaisukykyä, tiimitaitoja, persoonallisuuden sopivuutta kulttuuriin kuin potentiaalia työntekijänä peilattuna yrityksen osaamisvajeeseen? Ja vieläpä objektiivisesti. Pärjäisitkö muuten itse pelissä työnhakijana? Palaan Scoutibleen ja hiljaisiin signaaleihin myöhemmin hiljaisten signaalien blogauksissa.

Teknologiset kehityskulut ovat itselleni tärkeä vipu ennakoinnissa. Teknologisten innovaatioiden, startupien, asiantuntijoiden, tutkimusten ja teknologiaan erikoistuneiden saittien seuraaminen sekä analogioiden tunnistaminen muilta kuin omalta toimialalta ovat erinomainen keino tunnistaa hiljaisia signaaleja, joilla voi olla vaikutusta omaan alaan, bisnekseen tai ammattikuntaan.

Kun organisaatio muuttuu, HR:n on muututtava

Henkilöstötyön palveluja on tuupattu työntekijöille samanlaisena yhdestä tuutista vuosikymmeniä. Työntekijöiden tarpeet kuitenkin vaihtelevat – toiset ovat hyvin itsenäisiä ja menevät mukaan sinne, missä näkevät osaamisestaan olevan eniten hyötyä bisnekselle. Toiset haluavat selkeät raamit ja ohjeet. Tarvitaan siis yksilöllisiä palveluja muuttuvissa organisaatioissa. Silti henkilöstötyön palvelut ovat samat kaikille työntekijöille. Miksi ihmeessä?

Minkälaista on henkilöstötyö organisaatioissa, joiden toiminta perustuu itseohjautuvien tiimien verkostoon eli holakratiaan? Tai mennään vielä pidemmälle: mitä jos työtä tehdäänkin verkostoissa, jotka ovat enemmän ja vähemmän virtuaalisia, tietyn projektin ympärille syntyviä ja väliaikaisia pysyvän organisaation sijaan?

Johtamisen trendeistä kiinnostuneet ovat väistämättä törmänneet viime vuosina Frederic Laloux’n Reinventing Organisations -johtamisteoriaan, jossa tavoiteltavaa mallia kuvaavat sinivihrein (Teal) periaattein toimivat organisaatiot. Tiimeissä vallitsee korkea autonomia vastuunottoineen eikä valta ole kiinni positioissa. Tiimit ottavat vastuun myös havaitun osaamisvajeen täyttämisestä tarvittavan tuotoksen synnyttämiseksi. Tiimi ottaa käyttöönsä parhaaksi katsomansa työkalut arvon luomiseksi, luovuus viheliäisten ongelmien ratkaisemiseksi kukoistaa poikkitieteellisissä tiimeissä. Työntekijät ohjaavat parhaan osaamisensa ja energiansa sinne, mikä innostaa ja tuottaa parasta tulosta liiketoiminnan ja asiakkaan hyväksi – ilman pomotusta ja pönötystä. HR:llä funktiona näyttäisi olevan aika vähän roolia holakratiassa tai verkostomallissa.

Suomalainen ohjelmistoyritys Codento toteuttaa mielenkiintoista versiota holakratiasta, nimeltään Sosiokratia 3.0. Malliin voi tutustua esimerkiksi tämän Codenton esityksen kautta.

Organisaatioiden toimintamallien uudistukset kertovat omaa tarinaansa siitä, mihin suuntaan työn tulevaisuus on kulkemassa ja minkälaisia osaamisia työntekijöiltä jatkossa odotetaan.

Massapalvelua kaikille eli ei kenellekään

Kun digitaalisuus liiketoiminnassa ja työn tekemisessä ottaa vallan, henkilöstötyötä tuotetaan harvoin kasvokkain. Työnantajani kysyi alan ammattilaisilta vuosi sitten, miltä näyttää HR:n digitaalisuus. Henkilöstöjohtamisessa työkaluja oli vain vähän käytössä, lähinnä sähköisiin oppimisympäristöihin ja sisäisiin viestintäkanaviin liittyen.

HR:llä, joka ei kykene tuottamaan palvelujaan joustavasti asiakkaidensa suosimissa kanavissa ja työkaluilla, ei pysty tuottamaan eheää asiakaskokemusta. HR-ammattilaisella, joka ei pysty tuottamaan arvoa verkostomaisen tiimin menestykseen ja lopputuotokseen virtuaalityön mallissa, ei ole arvoa tiimille tai sen asiakkaalle digibisnekseen perustuvassa maailmassa.

Mitä kiivaampana taistelu osaajista käy, sitä liiketoiminnallisesti merkittävämpää on taito pitää orkesterin vire eli tunnekokemus korkealla. Miten siis johtaa, ohjata ja tarvittaessa kehittää tehokkaasti #uusityö tiimejä? Globaalisti, monikulttuurisesti, oikea-aikaisesti, yksilöllisesti? Miten tuottaa hyödyllisiä WOW-elämyksiä HR:n asiakkaalle? Ja miten myydä omaa osaamista alustataloudessa, jos ei osaa valjastaa modernia teknologiaa käyttöönsä?

Otetaan esimerkiksi HR:n vastuulle tyypillisesti kuuluva osaamisen kehittäminen. Ja vaikkapa ne digitaaliset oppimisympäristöt. Joskus niiden avulla pystytään tuottamaan pedagogisesti ihan jees-kokonaisuuksia. Jotkut verkkovalmennukset on luokkahuoneopetusta siirrettynä videolle. Ei todellakaan jees, sisäinen ammatillinen opettajani saa päänsärkyä jo pelkästä ajatuksesta.

Organisaation osaamisen johtamiseen syntyy ihan uudenlaisia haasteita jo siitä, että vakituiset työsuhteet eivät olekaan enää itsestäänselvyys. Kenen osaamisen kehittämistä tuetaan, jotta yritykselle syntyy kilpailuetua? Vakituiset, vuokratyöntekijät, kumppaniverkoston yksinyrittäjät tai kumppaniyritysten työntekijät?

WOW-elämys osaamisen kehittämisessä

Mistä itse olen viimeksi saanut WOW-elämyksen osaamisen kehittämisen saralla? Suomalaisen HeadAI:n LearningAI:stä! LearningAI on neuroverkkoja hyödyntävä tekoäly, joka rakentaa käsitekarttoja valitusta aiheesta. Tekoälylle voi syöttää dataa oppijan jo olemassa olevasta osaamisesta yhdistäen sitä muihin tietolähteisiin. LearningAI:n avulla voidaan verrata oppijan ja tavoiteroolin tai -osaamisen datan perusteella muodostuvia käsitekarttoja. LearningAI tunnistaa, minkä tyyppisistä asioista tarvitaan aiheen tiimoilta lisäopiskelua, se visualisoi henkilökohtaisen oppimispolun ja ohjaa sillä eteenpäin.

Sisäinen osaamisen kehittäjäni oli aivan pähkinöinä ja sisäinen bisnesihmiseni tunnisti uusia liiketoimintamahdollisuuksia. Tekoäly henkilökohtaisena coachina ja samalla uusien, digitaalisten bisnesmallien mahdollistajana. How cool is that!

Yritykset painottavat yhä enemmän yksilön vastuuta oman osaamisen kehittämisessä työmarkkinakelpoisuuden säilyttämiseksi. Alustataloudessa osaamisen kehittämisen palvelut tulevatkin joko tekoälyn ”omistajalta” tai suoraan tekoälyltä itseltään osaamistaan kehittävälle – HR:llä ei funktiona ole siinä välissä mitään virkaa.

Asiantuntijatyön tulevaisuus – onko sitä?

Olen perehtynyt erityisesti asiantuntijatyön murrokseen yli 10 vuoden ajan. Omaa työuraani on ilokseni leimannut teknologinen vallankumous: kun kesäduunissa 80-luvun alussa lähetettiin reikänauhateleksillä viestejä itään, nykypäivän kesäjampat eivät välttämättä edes tiedä, mikä on teleks.

Tietokone olikin suuri edistysaskel – siis sellainen jo ennen Windowsin aikaa käytettävä! Ensimmäisen kännykän osto 90-luvun puolivälissä oli juhlahetki. Samaan ajankohtaan hyppäsin mukaan siihen mullistavimpaan: sukelsin internetiin ja ryhdyin digiammattilaiseksi. Vuosia evankelisoin yrityksille, miksi internetissä pitäisi olla. Noin 10 vuotta myöhemmin piti julistaa samaan tyyliin somen mantraa. Nyt odotan innolla, minkälaisia uusia mahdollisuuksia keinoäly, robotiikka ja esineiden internet luovat työelämään. Niinpä. Uskon, että työtä on jatkossakin. Eihän 90-luvullakaan osattu vielä ajatella, että webmaster olisi joskus ihan normiammatti.

Ei siis ihme, että Richard & Daniel Susskindin The Future of Professions – How Technology Will Transform the Work of Human Experts veti puoleensa magneetin lailla.

Susskindien mukaan nykypäivän asiantuntija-ammateilla on paljon yhteneväisyyksiä, vaikkei siltä heti vaikutakaan.

• Ne edellyttävät erikoisosaamista
• Ammattikuntaan hyväksyminen edellyttää pätevyyttä
• Niiden toimintaa säännellään jollain tavalla
• Niitä sitoo yhteiset arvot

Susskindit pitävät neljää kysymystä keskeisinä asiantuntijatyön murroksessa

1. Onko mahdollista organisoida asiantuntijatyö aivan uudella tavalla?
2. Onko niin, että kaikki nykyinen asiantuntijatyö tulee olemaan luvanvaraista?
3. Kuinka paljon luotamme siihen, että asiantuntijat tunnustavat työssään olevan elementtejä, joita voisivat tehdä muut kuin substanssiammattilaiset?
4. Sopivatko nykyiset asiantuntijatehtävät enää tarkoitukseensa ja palvelevatko ne yhteiskuntaa hyvin?

Heidän pääväittämänsä on, että ammatti on teennös, jonka olemme rakentaneet vastaamaan tiettyjä ongelmanratkaisun tarpeita painetun tiedon aikaisessa teollisessa yhteiskunnassa. Nykyisessä teknologiapohjaisessa tietoyhteiskunnassa ammatit eivät enää vastaa nykytarpeita.

Asiantuntijat tietoyhteiskunnan etenemisen este?

Erityinen ongelma on ”The Grand Bargain”, jonka valtuuttaa ammattikunnat suuren tietomäärän portinvartijoiksi. Asiantuntijuudella on vuorostaan merkittävä rooli yhteiskunnan rakentumisessa. Kirjassa käydäänkin läpi eri asiantuntija-ammattien (mm. terveydenhuolto, koulutus, juridiikka ja konsultointi) transformaatiota kohti teknologispainotteisempaa arvontuotantoa aina automaatioon saakka.

Kirjan ainoa graafi esitteleekin asiantuntijatyön evoluution kohti verkkopohjaisia palvelu- ja ansaintamalleja. Substanssiasiantuntijan rooli muuttuu ja vähenee evoluution edetessä. Oheisesta yhteenvedosta voit lukea tarkemmin vaiheiden sisällöstä.

 

Susskindit tunnistavat seitsemän erilaista asiantuntijuuden jakamismallia tulevaisuudessa.

1. Perinteinen
2. Verkostoituneet asiantuntijat (itsenäiset)
3. Puoliammattilaiset
4. Tietoinsinöörit
5. Kokemusyhteisöt
6. Sulautetun tiedon malli
7. Konetuotettu asiantuntijuus

Huoliakin riittää luotettavuudesta ja empatiakyvykkyydestä tulevaisuuden työtehtävien sisältöön. Susskindien ajatuksiin tulevaisuuden ammateista ja niiden työn sisällöstä kannattaa tutustua. Miltä muuten kuulostaisi empaatikko ammattina?

PS. Kirja on näkemyksiltään mielenkiintoinen ja perustuu mittavaan tutkimustyöhön. Sisällöstä olisi voinut tehdä huomattavasti napakamman ja tiiviimmän vähentämällä tiettyjen asioiden jatkuvaa toistoa, joka alkoi harmittaa itseäni loppua kohden yhä enemmän. Siitä huolimatta lukemisen arvoinen tuhti paketti asiantuntijatyön tulevaisuudesta!

Tässä yhteenvetoni kirjasta, toivottavasti siitä on sinulle iloa! Yhteenveto_Eulenberger_Future_of_Professions_Susskinds

Mitkä ovat organisaatiosi pönötysansat?

Meillä on Facebookissa ryhmä Co-design, jossa jaamme ja kehitämme osaamistamme tavoitteenamme uudistaa työn tekemisen tapoja. Tapaamme myös kasvokkain. Joulukuun kohtaamisemme teemana oli Pönötysvapaapäivä, sopivasti heti Linnan juhlien jälkeisenä päivänä.

Pönötysvapaapäivästä on tarkoitus tehdä vuosittainen ja tavoitteena on myös sen valtakunnallistaminen. Se on ”riemukas, nykymenoa kyseenalaistava ja vastauksia etsivä päivä sen ympärillä, miksi MITÄ on tärkempää kuin KUKA. Pohdimme yhdessä, miten sisällöt ja ihmisten todelliset osaamiset saadaan esiin ohi pönöttävien statusten ja hierarkioiden.”

Sain haasteen nousta lavalle puhumaan organisaatioiden pönötyksestä verrattuna nykytyön tarpeisiin. Innostuin tekemään vallan vertailukaavionkin jäykkyyteensä hukkuvista, kilpailuetunsa menettävistä asiantuntijaorganisaatioista verrattuna nyt ja tulevaisuudessa menestyviin organisaatioihin, jotka hyödyntävät joustavasti tulevaisuussuuntautuneen yhteissuunnittelun tarjoamia mahdollisuuksia. Nostan kaavion alla jokaisesta pönötyksen lajista esimerkin.

Visuaalinen mahtipontisuus

Puheenvuoroa miettiessäni mieleeni nousi vahva mielikuva siitä, miltä näyttää ja tuntuu astua yrityksen tiloihin. Siksi valitsin blogauksen kuvaparin.

Pankkien mahtipontiset, vaurautta heijastelevat tilat saavat ihmisen tuntemaan itsensä pieneksi. Tilat ovat ovat hulppeita, materiaalit laadukkaita ja kalliita. Siitä vaan nöyränä, hattu kourassa anelemaan lainaa.

Modernit, yhteissuunnittelua edistävät toimistotilat ovat innostavia, monimuotoisia ja ennen kaikkea rennon kotoisia. Kylmän marmorin sijaan on erilaisia pintoja, muotoja ja värejä, on mattoja, sohvaryhmiä ja vaikkapa yhteissuunnittelulle rauhaa suovia Frameryn kuutioiden kaltaisia akustisia tiloja. Ilmapiiri on fiilikseltään iloisen nauravainen ja luokseen kutsuva. Ero tunnekokemuksessa on valtava pankin tiloihin verrattuna!

Frameryn työtilakuutioita, kuva Frameryn mediapankista.

Rakenteellinen orjuus

Yrityksen budjetointimalli voi olla orjuuttava. Työntekijään suhtaudutaan kustannuseränä, esineen tavoin siirreltävänä resurssina. Sen sijaan, että keskityttäisiin työntekijän osaamisen ja täyden potentiaalin hyödyntämiseen, tapellaan siitä, kuka maksaa minkäkin siivun työntekijän palkasta, jos naapurisiilon Kalle haluaa ”lainata” osaajaa johonkin tehtävään.

Asiakkaan tarpeita tai työntekijän motivaatiota ei näissä tilanteissa mietitä, vaan omistajuutta. Koita siinä sitten innostua työntekijänä ja tuottaa ylivoimaista asiakaskokemusta. Been there, done that.

Asiakassuuntautuneisuuden aitous

Muutama esimerkki arvoista sattumanvaraisesti valituilta yritysten nettisivuilta: ”Toimimme asiakasta aidosti kuunnellen”, ”Erottaudumme kilpailijoistamme asiakaslähtöisyydellä”, ”Asiakastyytyväisyys ohjaa toimintaamme”.

Väitän, että valtaosassa suomalaisyrityksistä johto päättää, minkälaista palvelua asiakas ansaitsee sen perusteella, kuinka paljon tulovirtaa asiakkaalta saadaan tai voidaan saada. Tähän malliin iso osa kanta-asiakkuusohjelmistakin perustuu. Miettikääpä sitä, että monen asiakkuuksista vastaavan titteli on ACCOUNT Manager. Siis tilin, ei asiakkuuden johtaja. Titteli kertoo paljon yritysjohdon asenteesta asiakkaisiinsa.

Yhä useammin pitkä, hedelmällinen asiakassuhde perustuu siihen, että luodaan aitoa arvoa asiakkaan liiketoimintaan. Silloin annetaan osaamista, neuvoja ja tukea myös ilmaiseksi luottaen siihen, että hyvä palautuu takaisin myönteisesti kehittyvänä kumppanuutena ja sitä myöten myös entistä parempana tuloksena. Tieto ja taito eivät ole enää valtaa, ellei niitä jaa.

Kuka vai mitä?

Miten organisaatiossasi varmistetaan nopea oppiminen ja ennen kaikkea ketterä osaamisen jakaminen yhteisössä? Mitä jos se ainoa aiheen osaaja lähtee – tai joutuu pidemmälle sairauslomalle? Huippuosaaminen on nykypäivänä yhteisöllistä, poikkitieteellistä ja joustavasti asiakkaan ongelman ratkaisemiseen muodostettavia, vaihtuvia tiimejä.

Törmään silti työssäni jatkuvasti yrityksiin, joissa käsitys osaamisesta on keskittynyt. Johto on omasta mielestään kaikkien asioiden asiantuntija. Niinpä sen jäsenillä on ikuinen mandaatti johtajuuteen, päätöksentekoon ja osaamisen esilletuomiseen. Asiakkaan kanssa työskentelevät älkööt vaivautuko. Tärkeimmäksi tekijäksi nousee kuka sanoo ja tekee kuin mitä pitäisi sanoa tai tehdä.

Tukahduttava kontrolli

Meillä on historiallisesti pitkä perinne kontrolloimiseen. Kirkolliset kiertokoulutkin perustettiin aikoinaan, jotta suomalaisten ryyppääminen ja meuhkaaminen saataisiin kuriin sivistämällä. Kontrollin tarpeen taustalla on luottamuksen puute. Eihän työntekijät osaa tai kykene itsenäiseen ajatteluun. Tai ainakin olisi suotavaa, etteivät ajattelisi. Johto hoitaa kyllä sen puolen paljon paremmin.

Lempparini on yrityksen menestyksen Kiss of Death: ”Meillähän on aina tehty näin, eihän tässä tarvitse mitään muuttaa”. Kontrollia tämäkin.

Uusiutuvassa, voimallisessa yrityksessä haastetaan ja uskalletaan olla rakentavalla tavalla eri mieltä. Siellä kannustetaan kokeilemaan ja kokeillaan rohkeasti heittäytyen – eikä siihen tarvita johdolta erikseen lupaa. Kaikki tämä tapahtuu kanssatyöntekijöitä kunnioittaen ja erilaisuutta arvostaen. Jos mitään ei uskalleta muuttaa eikä uutta kokeilla tai kokeiluista rangaistaan, niin kannattaa sitten saman tien sammuttaa valot.

Minkälaisia menestystä kampittavia pönötysansoja tunnistat omassa organisaatiossasi?

Ajattelun työvälineet määrittävät tuloksen

Tammikuisen Certified Foresight Professional -koulutuksen lähipäivänä perehdyimme visionääriseen johtamiseen ja kehittämiseen JP Jakosen johdolla. Ja taas fanitan! Kun esiintyjä on energinen, innostunut asiastaan ja osaa vielä arjen työelämän elävien esimerkkien avulla valottaa sanomaansa, lopputulos on ajatuksia herättävä ja innostava. Niin innostava, että hänen ja Matti Kamppisen kirja Kokonaisuuden näkemisen taito lähti tilaukseen jo luennon aikana.

Jakosen johtamisen ja kehittämisen teoria on ”neliulotteinen johtajuus”. Alla hänen kuvauksensa johtajuuksien eri näkökulmista.

Hyvässä kehitysryhmässä ovat tietenkin kaikki nämä näkökulmat edustettuina parhaan mahdollisen ongelmanratkaisun varmistamiseksi. Oli muuten yllättävän vaikea harjoitus sijoittaa itsensä vain yhteen näistä laatikoista, omien asenteiden ja toimintatapojen ”totuuksien” kohtaaminen ei aina ole kauhean mukavaa. Mikä näistä on sinulle kaikkein luontaisin lähestymistapa?

Mitä jäi mieleen? 

”Ajattelun työvälineet määräävät tulokset, joita saadaan” on oivallus, jonka koitan pitää mielessäni jatkossa niin co-design-sessioissa kuin oman työn jäljessä. Jakonen haastoi meitä: ”Mitä ongelmaa todella ratkaiset? Mikä on ongelma ongelman takana?”

Tämä muistuttaakin palvelumuotoilun työkalusta ”5 Why’s”.  Siinäkin pyritään kaivautumaan ongelman taustasyihin, käyttäytymiseen ja asenteisiin kysymällä viisi kertaa miksi. Yksi palvelumuotoilun pioneeritoimistoista, IDEO, käytti metodia selvittäessään USA:ssa ruokavaliota noudattavien naisten asenteita ja käyttäytymisen motiiveja painonpudotuksessa. Vetämissäni palvelumuotoilun koulutuksissa olen huomannut, että työkaluna tämä on toimiva pureuduttaessa syvemmälle ongelmatiikkaan ratkaisuja etsittäessä. Mutta se ei missään nimessä ole helppo!

Neliulotteisessa johtajuudessa eli kokonaisuuden näkemisen taidossa näin myös paljon yhtäläisyyksiä useiden muiden, modernien johtamisen mallien ja toisaalta Belbinin tiimiroolienkin kanssa. Myös palvelumuotoilusta / co-designista tuttu Six Thinking Hats edustaa mielestäni tätä ajattelun monipuolisuuteen ja moninäkökulmaisuuteen kannustavaa mallia.

Jakosen käytännön esimerkit näiden neljän ulottuvuuden käyttäytymisestä palavereissa olivat kuvaavia. Visionääri käynnistää projektin intoilemalla omien vahvuuksiensa hyödyntämismahdollisuuksista sekä siitä, että pääsee luomaan jotain uutta. Toimijaa kiinnostaa aikaansaaminen ja tulokset, systeemikkoa kokonaisuuden hahmottaminen ja toteuttaminen siinä missä vuorovaikuttaja keskittyy tiimityöhön pitäen visionääriä itsekeskeisenä narsistina.

Olemme työssäni käyttäneet samantyylisiä arkkityyppejä ja esimerkkejä kouluttaessamme esimiehiä ymmärtämään omaa luontaista toimintatapaansa DISC-testin avulla.

Mieleen jäi myös muutama oivallinen ohje:

• Ota huomioon todellisuuden pohjapiirros eli eri näkökulmien ristiinpuhelu (kuvittele vaikka kirjoittamalla kunkin näkökulman puhekupla esimerkin kaltaisesti ongelmanratkaisutilanteesta – valaisevaa!)
• Ota pysäytyskuva muutostilanteessa – mikä asia on alivalottunut nelikentässä?
• Tee strategisten valintojen kartta: tee polku näkyväksi, miksi valitsit jonkin tietyn lähestymiskulman ongelmaa ratkaistessasi. Mitä muita vaihtoehtoja syntyy tarkastelemalla muista lähestymiskulmista?

Käsittelimme myös Laloux’n mallista tuttua organisaatioiden tulevaisuutta, mutta Clare Gravesin Spiral Dynamicsin kautta. Laloux on itselleni tutumpi: mallista tehdyn visuaalisen version  Evolutionary development map of organization olen jopa kiinnittänyt työpisteeni sermiin, kuvassa on otettu huomioon sekä yksilöllinen että kollektiivinen näkökulma.

Ohessa myös viime syksynä kasaamaani materiaalia koskien työn tulevaisuutta organisaatioiden, johtamisen ja työntekijän näkökulmasta. Se ei missään nimessä ole kaiken kattava, vaan nopea työpöytäharjoitus co-design-keskustelujen herättäjäksi. Dioissa on lähteet mukana, jos haluat tutustua alkuperäismateriaaliin. Toivottavasti koosteesta on hyötyä sinullekin!

Työn_Tulevaisuus_Trendejä_0917

Innostus – myötämanipuloinnin aakkoset

Innostuvaa tyyppiä kun olen, niin pakkohan se oli lukea. Aiemmin jo kehua retostelemani Pauli Aalto-Setälän ja Mikael Saarisen Innostus-kirja. Mielestäni oli oiva tapa päättää oppivuosi tähän myönteisyyttä ja intoa säteilevään kirjaan.

Kirja ei missään tapauksessa ole tyhjänpäiväistä lässytystä, vaan täyttä asiaa. Tutkimustietoon ja omiin kokemuksiin työyhteisöissä sekä innostavien ja innostuvien ihmisten haastatteluihin perustuvaa tietämystä. Kirjassa on tarjolla myös 11 erilaista innostumiseen ja myötämanipulointiin liittyvää lyhytpsykoterapeutti Saarisen harjoitusta, joiden avulla voi haastaa ja kehittää omia ajatusmallejaan.

Kirja valottaa innostumista ja sen merkitystä myös työyhteisöjen ja johtamisen näkökulmasta. Johtamista siis sekä organisaation johtamisena että itsensä johtamisen vinkkelistä.

Innostumisen elementtejä ovat mm. huomion ja energian suuntaaminen tähän hetkeen ja meille tärkeisiin asioihin, kiinnostusta ja iloa unohtamatta. Temperamentillamme on oma roolinsa – jotkut meistä nyt vaan innostuvat helpommin. Henkinen joustavuus, intensiivisyys ja elämyshakuisuus auttavat sopeutumaan muuttuviin tilanteisiin kivuttomammin. Kirjassa on muuten monta hyvää vinkkiä muutosjohtamisen tilanteisiin. Jos tunteista ei huolehdita muutoksessa, ei synny myöskään toivottuja tekoja.

Mielenkiintoisia olivat myös kuvaukset opituista taipumuksista, joilla voi tappaa innostuksen – sekä oman että muiden. Itse noiduttu mieliala ja tunnekoukut ovat tuttu tunne myös itselleni. Myötämanipuloinkin fiiliksiäni mm. musiikin avulla: kunnon AC/DC-räime voi auttaa purkamaan aggressioita ja klassinen vastaavasti rauhoittaa. Tietyt värit vaatteissa auttavat kohottamaan mielialaa, jos on siipi vähän maassa. Mikä on omalla kohdalla varsin harvinaista, helposti innostuva ja tolkuttoman utelias kun olen. Monipuolinen kiinnostuminen asioista ja ilmiöistä, heittäytyminen vaikkapa oppimiseen pitää mieleni virkeänä.

Innostumisesta voi tehdä myös tavan. Kirjailijoiden vinkkilistalla on mm.

• ole utelias
• ajattele itsenäisesti
• terävöitä aistit
• kehitä epävarmuudensietokykyäsi
• tasapainoile logiikan ja mielikuvituksen välillä
• tasapainota kroppa ja mieli
• verkota ja verkostoidu

Opuksessa on myös hyvä kuvaus siitä, minkälaisia rooleja tarvitaan unelmatiimissä ja minkälaiset asiat saavat työyhteisön lentoon. Tai minkälaiset asiat ja käyttäytyminen tappavat porukoilta kaiken innon ja tekemisen meiningin.

Google-vierailu innoitti Aalto-Setälän tekemään Innovaattorin huoneentaulun, jonka 11 kohdan avulla bisneksessä tehtävää kehitystyötä ja luovuutta on kelpo ohjata. Tämä kirja antaakin erinomaiset eväät työn ilon, innostuksen ja luovuuden kukoistuttamiseen organisaatioissa.

Mikä sinua innostuttaisi -kysymykseen annettiin esimerkiksi vaikkapa lukea kirja viikossa. Tavoitteeni tälle vuodelle sattui olemaan juurikin tuo esimerkki. Pääsin 48 kirjaan ja 16 517 sivuun, näistä kirjoista vain neljä oli suomeksi. Haastankin itseni ylittämään nuo luvut ensi vuonna! Lisäksi hankin kaverilleni ja itselleni museokortit. Tavoitteenamme on käydä ainakin kerran kuussa yhdessä tarjolla olevista 250 museosta. Siinä riittää koluttavaa ja innostumisen aihetta!

Mitä Pauli sanoi?

Olen seurannut tiiviisti työn murrosta jo runsaat 10 vuotta, luennoinut ja valmentanutkin aiheesta. Siksi odotin kovasti Pauli Aalto-Setälän settiä Certified Foresight Professional -koulutuksen avajaispäivissä. Tässä muutama pointti eläväisestä ja innostavasta esityksestä. Propsit Paulille!

• Digitalisaatiota ei pääse karkuun. Mitä tahansa suunnitteletkin, sen pitää toimia mobiilissa. Amen, sanoo digimimmi vuodesta 1995.
• Mikä ei muutu? No, se ihminen. Keskity heihin. Pelolla saa aikaan vain pakosuunnitelman. Jos kerrot brutaaleja faktoja, kerro myös, miten uhkaavaksi koetusta tilanteesta päästään pois. Ihmiset eivät kestä epävarmuutta, jolle ei tehdä mitään. Ugh.
• Keinoälyä pitäisi kutsua ennemmin apuälyksi. Katteeton maalailu robottien valtaamasta maailmasta saisi oikeammat mittasuhteet.
• Kannattaa opetella pärjäämään konfliktiympäristössä. Koska tekeminen on yhä yhteisöllisempää, niitä näkemyksiäkin riittää. Opettele siis neuvottelemaan ja argumentoimaan perustellusti.
• Syö elefantti paloina. Eli kehitä pieni askel kerrallaan – leanin perusperiaatteita, muuten. Rautalangasta: älä yritä rakentaa Notre Damea laakista, vaan tiili kerrallaan.

Näistä on helppo olla samaa mieltä. Lisää ajatuksia muissa postauksissa.